사장들은 무엇으로 ‘ 80 ’ 을 붙잡았습니까?

막론하다

만과그룹은 80 이후 48.7%를 차지했고, 갈수록 많은 80후가 직장에 들어서면서 이 데이터도 해마다 상승한다.

80 이후 만과는 의식을 갖고 그들에게 적응할 준비가 있고 만과의 성공을 이끌어가는 데 있다.'80후 무엇이 필요하면 만과가 그들에게 주어진다'고 답했다.

"우량이한테 물어보고 싶은데 지금 운전하는 게 뭐예요?"

만과 신동력 과정 중 한 80 후 직원 한 명이 그룹 총재의 개인 성장 경력 을 듣고 물었다.

"지금 제가 운전하는 건 포르쉐입니다."

이 답을 들을 때 대부분의 사람들은 자신의 노력으로 분투하고 언젠가는 이런 차를 운전할 수 있을 것이라고 생각한다.

그러나 그 직원은 밝고 인적자원부 동료를 놀라게 하는 질문을 던졌다. “그럼 우리 차 타고 갈 수 있을까. 그룹 본부 광장에서 몇 바퀴 돌고 있을까?”

말소리가 떨어지자 온 마당에 웃음이 터졌다.

이 일제히 출격한 요청을 들어주고 이 일은 만과그룹에 퍼졌지만 부정적인 사례가 되지 않았다.

만과의 고위층들이 80후의 차이를 인식하기 시작했다.

회의 후 만과의 관리층과 소통을 할 때 "앞으로 당신의 부하, 당신의 고객, 심지어 당신의 파트너 중 이런 80후가 늘어날 것이라고 말했다.

당신은 회피하는 것을 선택할 수 있고 반감을 선택할 수 있다. 의식적이고 준비적으로 그들에게 적응하거나 적극적으로 이끌어 갈 수 있다.

통용 자질 모델 80 후 발전 방향 안내

—80 후 사람들이 막 회사에 들어왔는데, 자신이 어느 방향으로 발전해야 할지 잘 모르겠지만, 자질 모형은 마치 오리지널 공구와 같다.

80후의 수요를 이해하고 그들을 위해 기회를 만드는 것은 만과가 80후 관리의 출발점이다.

2000년 이후 만과가 캠퍼스를 채용한 신선한 혈액을'신동력'이라고 부른다.

들어서다

훈련이 끝난 후, 그들은 전국 각지에 수송될 것이다.

한 사람마다 ‘입직 안내자 ’를 지정해 카드를 하나 받게 돼 만과인의 통용 자질 모델의 각 요구가 새겨져 있다.

80 후 들이 막 회사 에 들어오자 자신 이 어느 방향 으로 발전 해야 하는지 알 수 없 고 통용 자질 모형 은 찾을 수 없는 도구 이다.

그것은 정적인 묘사뿐만 아니라 행동의 구체적인 요구와 지표도 있다.

‘신동력 ’에 따르면, 모든 구조화된 필기시험, 면접 제목은 이런 자질적 요구에 따라 디자인을 요구하는 것으로 소개된다.

이런 자질모형은 양성, 심사평가에서도 활용된다.

80후는 중시되고 존중받고 도전적인 일을 선호하는 것이 만과관리층이 생각하는 것이다.

“직원들에게 충분한 신뢰와 권한을 줄 수 있다면, 그들의 창의력은 너를 놀라게 할 것이다.”

'신동력 '훈련을 맡은 양언은 80후 직원들과 빈번한 접촉을 하고 있지만, 실제로 일선 회사들은 800여 년 만에 이들이 취임한 지 몇 달 안에 큰 프로젝트를 신인에게 건네고 있다.

이들의 적극성을 자극하기 위해 만과는 새로운 연맹을 창립하고, 이 연맹은 무경계 다국적 부문 그룹과 달리 전문 분야별로 구성돼 매년 새로운 제안을 제출해야 한다.

평가를 거쳐 이 창의안은 일단 현실적인 생산 방식이나 관리 모드로 채택되면 고액의 장려를 받을 수 있다.

이런 방식을 통해 만과도 적지 않은 맛을 보았다.

창신연맹은 한 도료 설정법을 연구했으며 에너지 절약의 지표에 이르기까지 680만 위안의 원가를 절약했다.

만과에서 일할 때는 ‘건져본 것 ’을 걱정할 필요가 없는 것 같다. 얻고 싶은 것은 다 할 수 있고, 잘 할 수 있는 기준은 하나뿐이다. 그것은 회사의 이익에 유익한지, 회사에 유리한 것은 계속된다. 그렇지 않으면 그만둔다.

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'기러기 행동 '지속적인 성장 공간 제공

——대다수의 80 후에는 그들이 끊임없이 성장하는 수요를 만족시킬 수 없을 때, 거꾸로 도박을 선택할 수 있다.

이 특징에 대해 만과는 자신의 대응 방법: 직원들의 직업 생애 계획을 돕고 시스템 육성을 진행한다.

11월 말 열리는 중국 관리학원 선정 혁신포럼 에서 만과그룹 인적자원 총감은 개선에 대한 이야기를 들려 모차르트의 고향 오스트리아에서 모차르트의 동상을 참관할 때, 테너 뮤지컬 가창가 이쌍강을 데리고 참관했다.

이쌍강은 그의 학생: 모차르트 같은 대가가 되고 싶어?

학생들은 매우 흥분해서 생각했다.

이쌍강은 모차르트라는 대사가 되기는 어렵지만, 열심히 훈련을 하고 공부할 수 있는 모든 음악가가 될 수 있다고 말했다.

"만과에 대해서도 우리는 병승 같은 도리에 걸쳐 잭 웨르치, 빌 게이츠 같은 사람을 배양할 수 있지만, 진지하고 체계적인 양성을 거쳐 그들에게 넓은 공간을 발전시켜 실현하도록 도와주고, 만과는 훌륭한 부동산 우수 매니저를 양성할 수 있다"고 말했다.

개선

플랫폼이 그의 성장 수요를 만족시킬 수 없을 때 대다수의 80 후에는 거꾸로 도박을 선택할 것이다.

이 특징에 대해 만과는 자신의 대응 방법: 직원들의 직업 생애 계획을 돕고 체계적으로 육성한다.

"부서 사장은 장기와 단기적인 프로젝트를 진행할 것을 건의하고 더 잘 발전할 수 있는지 분석해 주세요."

부서 사장이 소라에게 제안한 것은 전문적 투자사장이 된 것이며, 그의 목표와 딱 맞아떨어졌다.

실적, 평가 결과에 따르면 신입 사원 중 출중하고 실적이 우수한 사람을 나타내며 기러기 행동에 들어갈 수 있는 훈련계획은 후배 제대 인파로 준비된다.

이 사람들은 ‘ 기러기 ’ 라고 불릴 수 있다. 그들은 프로 방면의 좋은 수단이나 발전 잠재성, 능력 있는 사람이라고 할 수 있다.

능력이 요구에 도달하면 직장 빈자리가 생기면 회사는 ‘기러기 ’에서 적당한 사람을 새 매니저로 키우며 일주일 동안 훈련을 하고 출직할 것이다.

훈련 내용은 팀과의 소통 기교, 팀 리더 등 캐릭터 전환을 돕는다.

새 사장이 근무한 지 2,3년 만에 만과회는 본사에서 다시 한 번 양성해 경리경리로 키우고, 훈련 기간이 1년으로 바뀌고 내용도 풍부하다.

이런 직업 생애 계획에 따라 다양한 단계에 해당하는 훈련과 지도를 받고 직원들은 "허사가 아니라 끊임없이 자신에게 힘을 내라고 생각한다"며 자신의 가치를 높이고 있다.

실제로 만과의 규모가 확장되고, 직원들을 위해 전문선, 관리선 두 가지 다른 발전 채널을 제공하며, 직원들이 자신의 능력과 특기에 따라 선택을 하도록 했다.

만과가 개인의 학습 성장을 강조하는 것은 어렵지 않다. 그들은 젊은이들에게 기회를 주고, 젊은이들의 발전에 학비를 지불하고 싶어한다.

만과 직원들은 1인당 연간 훈련할 때 60시간 가까이 되는 것으로 집계됐다.

보습 기초 지식부터 전면적인 경영 관리와 전공 훈련을 통해 내부에서 내외를 겸비한 다양한 훈련수단으로 일방적으로 계획된 인재 사다리대를 육성하고, 만과 훈련은 이미 내부 관리의 중요한 구성 부분으로, 직원들이 지속적으로 성장하는 동력이 된다.

조과그룹 부총재, 심천 지역 총지배인 서홍방 사장은 일찍이 일찍이 만과에서 일한 이 해, 회사는 훈련소에서 지불한 등록금은 이미 억위안에 이른다.

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12가지 소통 채널: 다른 채널 표현, 모든 사람의 의견 존중

만과의 공평한 환경, 순수한 인간관계는 80대로 가고 있는 기업환경과 인간적인 분위기다.

"교장님, 우리 어떻게 해야 돼요?

나는 지금 연애를 하고, 결혼할 생각도 하고, 내가 어떻게 하면 좋을까?

양언은 지금 이런 문제를 자주 듣는다.

직원들은 직장에서 감정이 생기면 남녀 친구로 바뀌고 결혼까지 하는 등 만과가 늘어나고 있다.

이들의 우려는 만과가 창립부터 친족회피의 원칙을 견지하는 것이다.

만과 규정은 직원들이 입직할 때, 회사 내 친지와 친구가 있는지 사실대로 신고해야 한다. 만약 있으면 누가 말을 해야 한다. 회사도 부부 쌍방이 동시에 만과에서 근무하는 것을 제창하지 않는다.

그들이 결혼하면, 그들이 다른 자회사나 다른 도시로 이동할 수도 있다는 것을 의미한다. 두 지역을 구분하거나 만과를 떠나야 한다는 것을 의미한다.

당초 왕석은 이 원칙을 제기했으며, 주로 전통기업의 인간관계 복잡에 따른 관리 문제를 피하고, 직원들에게 공평한 경쟁을 제공할 기회를 제공해 자신들의 능력으로 천장판의 상승공간을 얻는 것이 아니라 치맛의 관계에 의존하는 것이 아니다.

양언도 어쩔 수 없다. 이런 정책이 훌륭한 사람을 희생해 만과에 들어갈 수 있으나 전체 조직의 대규칙을 통해 만과공평한 환경, 순수한 인간관계를 유지하고 있는 것이고, 이는 80년 이후 향한 기업환경과 인간적인 분위기다.

이 공정하고 투명한 플랫폼을 유지하기 위해 만과는 외업에 공부해 성적을 주도하는 경쟁 체제를 세웠다.

만과에서 전문적으로 한 시스템이 직원들에게 심사를 하고 매 분기에 한 번씩 심사를 하고 목표를 향해 점수를 매기고 상사와 성적 심사 면담을 한다.

모든 것이 성과에 의존하여 증명한다.

임금 보답이든 성장 기회든 성과와 연계가 된다.

‘ 이런 플랫폼을 만들어서 왕석은 사실 도박을 하고 미래를 도박하는 중국은 기업환경이든 사회환경이든 사회환경이든 규범화, 시장화와 공정, 투명한 방향으로 발전하는 것이지, 그 길을 반대하는 것이 아니다.

만약 이 방향을 향해 가는 것이 아니라면, 만과는 반드시 걷지 못할 것이다.

이 도박은 지금으로선 만과가 맞을 수도 있다.

우리는 항상 규범화, 투명, 단순함을 견지하고 있기 때문이다.

양언 분석.

이런 플랫폼일지도 모르지만 만과의 직원들이 소통할 때 상대적으로 잘 통하게 된다.

"회사 전체의 정보소통이 투명합니다."

비교가 있어, 또 다른 부동산 산업에서 2년 동안 일한 소모는 심각하고, 다른 사람이 무엇을 하고 있는지, 회사가 요즘 무슨 일이 생기면 회사의 내부 네트워크 등 전자 정보 플랫폼을 통해 알 수 있다.

동료들도 문제를 회사의 포럼에 던져 버리기 좋아한다.

이메일은 이미 만과의 주요 작업 도구가 되었다.

문제가 있으면 이메일을 통해 직접 리더에게 의견을 표현할 수 있고, 지도자가 알면 관련 책임자를 모아 직접 소통하여 일을 해결할 수 있다.

"만과는 12가지 소통 루트를 제공했다. 어떻게 소통을 방해하지 않고, 어떻게 직원들이 가장 안전하고 편리하고, 동시에 가장 효율적인 방식으로 자신의 마음을 표현할 수 있을까."

만과에 합류한 양언은 만과의 빠른 확장 과정에서 전체 인력 자원 관리의 발전을 직접 겪었다.

이 12개의 소통 루트는 이미 만과에 적혀 있는 ‘직원 수첩 ’에 대해 관심이 쏠렸는데, 80 후에는 회사에 대한 그들의 중시를 느끼게 했다.

"만과는 여러 가지 다른 목소리를 허용하고 직원들의 의견과 건의를 권장하고 있다"고 말했다.

다른 80후와 마찬가지로 광저우 만과 인적자원부 담당자 판장량은 자신의 생각을 갖고, 과감히 직언했다.

처음 만과에 들어서자 그는 어떤 문제들에 대해 자신의 견해를 발표하여 우편물을 관련 지도자에게 발송할 것이다.

그의 대담하게 리더의 인상이 깊어졌고, 이후에는 종종 담판을 통해 다른 직원들을 격려하는 경우가 많기 때문이다. “처음에는 대부분 잘못이었지만, 그래도 다음부터는 감히 말했다.

업무 경험의 축적에 따라 천천히 반반으로 변한다. 나중에 더 많이 옳은 것 같다."

비록 농담이지만 이 모든 사람의 의견에 대한 존경을 반영했다.

네가 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳든 옳

또 한 직장에서 2년을 근무한 뒤, 본인이 다른 일가회사나 다른 일자리로 지원하고, 집에 내려가면 무조건 사람을 놓아야 한다.

만과의 양성 방식에서 교류의 교직은 상용적인 수단이다.

광저우 만과 인적자원부 부처 판장양대 졸업 후 만과 마케팅 작업에 들어갔고, 한동안 프로젝트 발전부로 옮겨 마케팅부 전체의 마케팅 업무를 담당하고 나서야 인력자원 일자리로 전개했다.

내 목표는 종합적인 관리인재가 되어야 한다. 개인직업의 발전 요구로 말하자면, 나는 다른 전문분야에 많이 접촉해야 한다.

일자리를 바꾸어 새로운 일을 시도하고, 다른 상사와 함께 일하고, 다른 파트너와 함께 일하며, 이렇게 가져온 수확도 더 많을 것이다.

만과에서 종업원들은 각 지역과 다른 전공 사이의 교직 학습에 있어서 단기적인 양방향교류도 있고 장기간 파견된 일자리를 교체한다.

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만과80후:

80 후 단점을 제외하고도 장점이 있다.

우리는 열정적이고 창의력도 있다.

기업이 지도와 지도를 잘하고 우리의 재능을 보여 줄 수 있는 기회를 주는 것이 관건이다.

잘하면 칭찬하고 잘하지 못하면 비판한다.

——쇼파 （사원 ）

우리 아버지를 볼 때 우리는 영원히 어린아이다. 영원히 경험은 그들의 것과 비교할 수 없으며, 문제를 잘 고려하지 못한다.

시간이 늘어날수록 우리도 경험 있는 사람이 될 수 있고, 우리도 점점 쌓여 성장하면서 책임감을 진다.

-판장량 (인적자원부 책임자)

만과 HR 매니저의 눈에 80 후:

80 후의 가장 큰 특징은, 그들은 자신들을 과시할 줄 아는 것이 특징이다.

나는 자주 만과에 아무런 필기시험도 보내지 않았거나 면접 통지를 주지 않았는데, 스스로 기회를 얻은 80후를 찾아낸다.

여러 가지 수단을 통해 내가 어떤 방에 살고 있는지 직접 노크하는 경우도 있다. "나는 네가 10분만 줘야 한다. 그렇지 않으면 내가 미안하다고 생각한다. 만과도 좋은 인재를 잃어버렸을지도 모른다"고 말했다.

80후에는 특별한 점이 있지만, 서로의 적응이 필요한 것이며 선입견을 갖지 말아야 한다는 관념이다.

실제로 그들의 창의력은 무궁무진하고 정보 경로가 넓고 지식 탐구욕이 매우 강렬하고, 그들의 애증은 분명하고, 유달리 원활하지 않다.

그리고 80후의 충분한 신뢰와 과외교육을 준 후 그들의 책임감과 사명감은 우리 세대보다 더 강렬해질 것이다.

그들의 장점을 많이 살펴보면, 당신은 그들과 잘 지낼 수 있다는 것을 발견할 수 있다.

80후는 흔히 들리지 않는 것을 믿지 않는다. 이들이 보고 느끼는 것을 보고 싶기 때문에 나는 그들을 데리고 하는 사람이 솔선수범이 아닐까 하는 것이 관건이다. 잘 하는 것이 아니냐. 정말 이들을 진심으로 복종하게 한다.

80 후는 정말 자신만 생각한 것이 아니다. 이치를 분명히 말하기만 하면 그들은 모두 사리에 밝다.

양언 (만과그룹 인적 자원 사장은 새로운 동력으로 불리고 있다.)

뉴스 메모리

70 후 80후의 관리 암전

80 이후 기본적으로 심지 가 비교적 간단한 세대 에 들어섰 다. 문제 가 복잡 하 고 일 을 보다 감각 과 설득 과 영향력 권위 에 대한 수용 은 법정 권위 와 강제적 권위 를 초월 했 다. 이 문화 특징 은 비교적 공개 된 햇빛형 관리, 주중 소통 의 동원형 관리 패턴 을 제공 했 다.

어느 정도 80 후 직원들은 교류를 중시하는 시대에 접어들어 상대 민주와 개방 관리문화를 추구하는 시대였다.

80 이후 70 이후 도전에 대한 평가를 인정할 수 없다.

이들이 자신의 눈높이가 낮다는 것을 깨닫듯 ‘도전맞이 ’는 80후면 반드시 없어서는 안 될 라벨이라고 생각했다.