申洲国際はどうやって国内の市場価値が一番高い服装の上場会社になりますか？

先の2018年末には、スマートフォン市場の減速と「太もも」アップルが頼りなくなり、フォックスコンが大幅なリストラを開始しました。

「代行の王」でもあるのだから、今の「新製造」がこんなに叫んでいるのも無理はない。

しかし、服装工場は国内のアパレル業界の大勝者となりました。

フォーブスの公式サイトのデータによると、ユニクロ、ナイキ、アディダスなどの有名ブランドの代理工場である申洲国際社長の馬建栄さんは現在70億ドル（約480億元）で、国内アパレル小売業のトップとなり、総合ランキングでは199位（2位から5位までは海澜の家周建平さん、森馬服飾の邱光さんとその家族、安踏集団丁世忠さんと世丁さん）となっています。

提携が緊密なので、馬建栄さんと柳井正成さんはとても気の合う友達になりました。また一緒にゴルフをする機会があります。

申洲国際はすでに業界で有名で、ここ数年来ずっと国内の市場価値の最も高い服装の上場会社で、しかしこの程度をやり遂げることができるのはやはり意外で、この会社は何の秘密がありますか？

国有企業の「私有化」

ゴールドラッシュの人は水を売る人より大衆とメディアの注目を受けやすいです。シンヤ国際という名前はまだよく知らないかもしれません。まず簡単に紹介してください。

申洲国際は中国最大の縦方向のニットメーカーで、布、染色、刺繍、裁断と縫製の四つの完全な工程が揃っています。

この会社は1980年代末に設立されました。当時経済が弱かった寧波北侖区政府は現地の就業問題を解決するために、上海国有企業、海外連合オーストラリアの華僑華人を誘致し、北侖区第二工業局（50%）、上海ニット二十工場（25%）及びオーストラリアでアパレル貿易に従事していた華僑の葉立培（25%）が共同投資して寧波洲織造有限会社を設立し、1987年12月28日に正式に審査されました。

このような協力は改革開放後に一般的に存在し、国家が「三来一補」の経済貿易協力モデルを推進し、外国投資家が設備、原材料、サンプルを提供し、製品の海外販売を担当し、中国企業が土地、工場、労働力を提供し、就業問題を解決するだけでなく、技術と製造技術も導入しました。

政策支援に加えて、布票のキャンセルによって、紡績業界は大きな発展を迎えています。

1990年、馬建栄の父馬宝興は申洲国際に導入されて副総経理を担当しました。

馬宝興さんは13歳で上海紡績工場で「子供工」をしました。優れた表現で日本に行って勉強する機会を得ました。帰ってきたら技術のバックボーンになりました。上海ニット二十工場の技術副工場長兼余杭臨平ニット工場の副工場長を務めました。紡績業界の専門家です。

馬宝興さんは寧波に行きたいです。主に子供たちに都市戸籍を与えて、学校に行って労働者になります。

当時の申洲の資金はまだ届いていませんでした。しかも全国のインフレに遭ったので、工場建設はまだ借金がありました。

申洲国際主はニット生地とニットウエアの加工の二つの業務をしていました。当時中国の織物の輸出は主に外国貿易会社に頼っていました。品質が低くて競争同質化していました。

言及に値するのは、区政府の参加があるためか、申洲国際は工場建設から汚水処理場の建設を始め、国際的な継続投資を申請しなければなりません。

省エネ・排出削減はコストの節約に加え、ブランド側での国際評価の向上にも役立ち、政府からより多くの輸出割当額を受け取る。

北侖区政府を背にして、上海ニット二十工場は主に管理者と技術者を育成訓練して派遣しています。工程の流れを改善して、申洲国際が工事を始めてから発展が順調です。

公開資料によると、1992年の申洲国際は黒字を始めた。

1997年のアジア金融危機で、世界は大きな転換を迎えました。

三者の株主は馬宝興の一家に株式を譲渡し、同じ徒弟から始めて、工場に20年近く滞在した馬建栄は主要な株（46.62%）を持って、申洲国際を管理し始めました。

また、1997年には、国際20日間でユニクロから35万件の緊急注文を受け、ユニクロと長期的な協力の機会を得ました。

これからの期間に、申洲国際は日本市場に定着し、ユニクロ、伊都錦、伊藤洋華堂、日本賽施麗などの日本の有名なアパレルブランドと小売店と業務関係を結びます。

2001年、申洲国際は国内のメリヤスの業界の販売収入、利税の総額、利潤の総額の3項の第1を作ります。

2005年、シンガポール国際は港交易所に上場しました。

年代が古いので、シン州の国際初期の歴史は北侖の地元のニュースでしか報道されませんでした。その時、後ろの三者の株主はシン州の国際的な成長を支持しました。

持分譲渡後、新管理層は申請洲国際の発展方向を決定しました。

逆サイクルの生きる道

申洲国際2002年以来の営収及び利潤率の状況から見ると、経済危機、対外貿易の萎縮、産業移転などの外部環境の影響下でも、申洲国際の発展は比較的安定しており、利潤率は全体的に着実に上昇する傾向にある。

十数年の財務情報をまとめて、申洲国際の経営戦略は主に4点があります。日本市場を中心に、次第に欧米市場に業務を展開します。製品構造を調整して、利潤率の高いスポーツ製品に専念します。

1.日本から世界中に

日本市場は申洲国際起家の地で、2002はその売上高の92.5%を占めて、発売した後に、申洲国際はその欧米市場の販売力を増大するつもりを始めて、このためにできるだけ当集団が現在単一市場に依存する情況を免れます。

このグローバル化のプロセスは、中国市場の輸出割当額も徐々に開放されている。

申洲国際は日本市場が核心市場であることを何度も言及しています。2008年の金融危機の時、日本市場はその業務の安定発展のために重要かつかけがえのない役割を果たしています。

今まで、申洲国際輸出額は中国ニット服装輸出企業の第一位にランクされ、中国から日本に輸出されたニットウエアメーカーの中でも第一位にランクされています。

しかし、現在のシェアを見ると、中国市場の需要は次第にシン洲国際の業績安定器になります。

2.「重倉」スポーツウェア

2022年に北京でオリンピック冬季競技大会が開催されたように、安踏に大きな価格で始祖鳥を買収するように促しました。2001年に北京オリンピック招致が成功し、直接に中国のスポーツ消費市場の発展を牽引しました。

北京オリンピックに対して運動服の需要が大幅に増加したことを受けて、運動服の相対的に高い利益に基づいて、申洲国際は運動服市場を開発し始めました。

2003年、申洲国際の主な品目はまだカジュアル衣料で、お客様は主にユニクロをはじめとする日本の小売業者です。

運動服の生産を開始した後に、申洲国際とナイキ、アディダス、プーマ、ディカルノン、ミズノなどのスポーツブランドと業務を展開します。

2006年から、申洲国際の下着業務もだんだん規模がありました。

持続的な製品構造の最適化は、申洲の国際的な製品の粗利益の向上を助けています。この過程で、申洲国際はだんだん低毛利のレジャー服注文を縮小しています。日本市場はユニクロなどの核心的な顧客だけを残しています。

2007年、申洲国際運動服装注文が急増し、カジュアル衣料の売り上げが初めて減少しました。

3.大きな顧客を抱きしめ、製品のハイエンド化

申洲国際のトップ5の顧客の販売比は非常に安定しており、基本的に80%～85%の区間を維持しています。現在のサービスのナイキ、アディダス、プーマなどは業界トップのスポーツブランドです。

ディカノンやラッセルなどのブランドはもう申洲国際財政報から顔を出さなくなりました。

2007年、申洲国際はナイキ、アディダス建設の専用工場のために使用された後、その競技種類の運動服装がより速く増加し、また申洲国際ハイエンド製品の比率も占めています。

服装の代行者は本当の「販売で生産を決めます」と言えて、最大の2本の足を抱いて、どの家が勝つに関わらず、申洲国際はすべて負けることはできません。

4.長期的に技術開発に取り組む

太ももも抱きたいというわけではありません。

関連報道によると、発売前に、申洲国際は年間利益の60%以上を技術改革に投入することを堅持しています。

上場後、申洲国際は毎年開発投資を年間売上高の約2%とし、技術改善と設備投入を継続して行い、生産効率を向上させます。

2003年に申洲国際は自主的に布地を研究開発し始めました。お客様の設計と機能性の要求によって、相応の布地を研究開発して作って、既製の服を生産します。

2017年までに、約246件の特許を持っています。その中に新材料の生地の特許は90件あり、生産過程において設備のプロセス改造の革新に関する特許は156件あります。

申洲国際試算によると、その年平均25シリーズの特許は製品に転化され、約625件の新製品があります。

また、関係を維持するために、申洲国際も一定のリスクを負担しなければならない。典型的なケースは2012年で、未来の需要が不確定な場合、申洲国際は思い切って2000台のFlyknit靴の生産設備を購入し、ナイキFlyknit靴の全部の注文を引き受けた。

ここではもう一つの詳細があります。2011年に申洲国際は国内小売チームを創立して、ユニクロのレジャーブランドのようなスタイルを作り出しました。

2016年に申洲国際は馬威49%の株式を網易に売却しました。

対外貿易の工場はすべてよくできないでブランドがあって、これは遺伝子の問題で、同じく工場を代行してわりに多い製品の特許の制限を受けることができますため、よく代行業務の利潤がもっと高くて、相対的に言えば自社の製品はもっと競争力がありません。

シン洲国際は核心のスポーツ服を作らないです。製品のデザインが多くて、ブランドに買われました。

網易の厳選も申洲国際と協力しただけの下着で、財政報告のデータによると、申洲国際シングルデーの生産能力は100万件に達することができます。網易の厳選された体格で、注文量はすべて達成しにくいかもしれません。

服は「フォックスコン」で、資本市場は二重に氷結しています。

正直に申しますと、申洲国際の発展には物語性がありません。概括的に言えば、業界の発展状況を正確に判断し、持続的な技術改善と設備投入を通じて、徐々に自分の強みを蓄積していきます。

しかし、業界の多くの代表的な対外貿易の工場では、シャツのようなルータイ、オーバーフロー、下着（過去のニット輸出第一位）、レッドニー、成長経路はほとんどこのようです。

ここでは虎嗅・高街高参が簡単に比較できます。世界的に有名な服飾代理店のリーダーである晶苑国際を報道したことがあります。

2016年に「フォーチュン」誌が発表した「2016年に世界を変える会社50社」は、ウェ苑が17位（中国の別の会社である滴滴が30位）となり、生産量によって計算すると、結晶苑は世界最大のアパレルメーカーである。

気前よく向上しています。2013年前後には、申洲国際と結晶苑国際は関税と安い労働力の誘惑を受けて、生産能力をベトナムなど東南アジア諸国に移転しました。

海外生産規模を拡大することで、現在の為替レートの変動による業績影響を低減することができます。

（ベトナムはTPP協議服輸出のためアメリカ関税ゼロを受益し、アメリカが脱退した後、日本は残り11カ国のTPP維持協議を推進する）。

以前の記事によると、ウェ苑国際の主な顧客はファストファッションブランドであり、この分野の競争が激しく、四半期ごとに新しい競争であり、製品の変化が大きく、高速ファッションブランドと同じ高回転ができるという利点があるが、自動化生産の導入が難しく、人工的に生産が減少し、典型的な労働力集約型企業である。

申洲国際は主にニット製品を作って、更に布地の機能性を強調しています。利点は製品が相対的に標準化されて、自動化設備を導入しやすく、欠点は業務の広さを犠牲にしたことです。

フォックスコンがアップルの影響を受けているように、アパレルメーカーもブランド側の影響を受けています。

ファッションの運動化と持続可能な消費の影響の下で、ファッションブランドの成長率がトップに達し、基本的に在庫問題が現れ始めました。全体的にスポーツブランドは速いファッションブランドよりもっといい発展をしています。

ウェ苑国際は以前はスポーツウェアをやめ、2017年にはスポーツウェア、アウトドアウェアの代行も始めました。

ユニクロやナイキ、エディなどのブランドの発展はいいです。だから購買量の上昇を促進して、シン州の国際業務の安定的な成長を促進します。

全体として、申洲国際と結晶苑国際の粗利率は上昇傾向にあり、これは生産能力の東南アジアへの移転と同期している。

両者の粗利率は約13%の差があり、OEMのOEM代行業務の違いを除いて、シン州国際の縦一体化サプライチェーンがファブリック設計生産の一環をカバーしているため、より多くの利益を得ています。

2017年には結晶苑国際も台湾に布地研究開発センターを開設し、上流に垂直に拡張して企業増値にしましたが、まだ明らかな効果が見られませんでした。

付加価値の増加に加えて、縦一体化のサプライチェーンの優位性は、シン州国際とブランド側により緊密な協力関係を確立させて、代行業務の広さの不足を補っています。

ブランドはサプライヤーを選択して、一番主要な指標は価格、関税と契約能力、品質、納期、リスク及び研究開発能力などです。

一般的なアパレルメーカーはウェンと国際的に似ています。服装の縫製加工だけを扱っています。ブランド商会はメーカーに生地メーカーを指定して仕入れています。

メーカーとファブリックメーカーの間の生産能力の予約、交付などの一環はいずれも製品の生産サイクルの時間と不確実性を増加します。

申洲国際はニットの分野で生地生産と成衣製造の垂直生産能力を形成しています。工程を一つの園区に置いて、製品の生産周期を短縮し、不確定なリスクを減らすことができます。

快速で安定した履修能力はブランド側に優先されるだけでなく、価格交渉の分銅にもなります。

一つの点を徹底的に食べてください。これは申洲国際の秘密です。