波司登メンズ新調整推進SPAモード

生活が苦しいのは、近年の業界の共通認識である。

経済の「新常態」を背景に、どのように変化し、危機に対処するかを企業ごとに考えています。

3月18日、上海で開催された中国国際服飾博覧会（以下、「CHIC」という）で記者の話によると、波司登男装のルート配置は今年大幅に調整される。

波司登メンズは2009年に創設されました。

グループの伸びたブランドは、中国の「商旅生活男装」の第一ブランドになることを期待しています。

しかし、このグループの傘下で業界をリードしているマーク的なダウンジャケットと違って、ボストンメンズのシリーズ製品が登場して以来、模索の段階にあります。

それでも、ボストングループは男装市場に対する興味は少しも衰えていません。

今回のCHICでは、ボスドンメンズはこのグループの唯一のデビューブランドです。

この日、波司登男装の舵取り、江蘇波司登服装発展有限公司の社長である高暁東氏は記者の取材に対し、今年はルートの配置を大幅に調整し、業界の新しい常態に対応するつもりだと述べました。

「革新駆動変革だけが、企業に大きな発展がある」

メンズのリーダーとして、高暁東はライバルを考えていた。

成功の秘訣。

長期的な観察を通して、高暁東は海澜の家が大環境の弱い背景の下で逆成長できるコツをまとめました。

「海澜の家は去年よく売れたと思います。一方ではルートが平坦化されています。もう一つは製品の価格性能比が高いです。」

高暁東は観察して言います。

彼はルートの環節が多くて、結果として費用が多くて、コストが高いと思っています。ルートが平坦化すれば、この問題はなく、売られている商品の価格はもちろん低いです。

「日本のユニクロの製品は品質がよくて、価格は200元ぐらいです。

逆に国内の多くのアパレルメーカーはコストだけでこんなに多く必要です。

高暁東はさらに例を挙げて話す。

製造業大国から製造業強国に邁進するのが「中国製造2025」の目標です。

これは意味して、馬圏を走って粗雑で広々とした発展の時代はすでに帰らないで、未来の中国の製造業は品質の上で必ず昇格させなければならなくて、ブランドの形成の上で残忍な力。

製造業の一員として、高暁東は我が国の製造業のレベルアップのチャンスをつかむつもりです。

長期的に競争相手を観察し、市場を調査することによって、高暁東はすでに未来の波司登男装発展の核心競争力のあるところを確定しました。

将来のコア競争力は二つの面に現れています。一つは革新によって駆動される製品は設計と品質において一定の高さに上がります。もう一つは、精密化管理によって小売チャネルの稼働効率を高めます。

2009年の創立以来、加盟代行は波司登男装ルートの発展の主要なモデルです。

しかし、将来は同社が扁平化した発展路線を変えて、直営発展の道を歩むつもりです。

高暁東氏によると、現在の波司登男装の直営店の数は約60店で、今後は直営店の立地を速めるだけでなく、直営店に「改革試験田」の重責を担わせるつもりだという。

まず、店舗のレイアウトにおいては、過去のボースデンメンズのほとんどは百貨店の路線を走り、将来的にはこの発展モデルを廃止し、ショッピングセンターの店や街角の店に重点を移し始めます。

「デパートで専門売り場を開いて、どうやってセールをしますか？いつセールをしますか？ブランドは決められません。デパートの計画に従って行くしかないです。受動的です。

ブランドは長期的に発展したいので、自分の発言権を強化しなければなりません。」

高暁東氏は中国商報記者に語った。

現在の消費者の消費習慣の変化に伴い、ボストンメンズはセットで食べたり飲んだりして買うことができるショップとストリートストアに傾いています。

また、推進のために

の精密化管理を行い、高暁東は波司登男装直営店にSPA（自主ブランド専門小売店経営モデル）を導入する予定です。

アパレル企業が一番心配しているのは、お店や倉庫の在庫です。SPAモードができたら、この問題を解決してくれます。

高暁東氏によると、以前は秋冬の発注会があったが、服は翌年の八十八月頃に消費者に会うことができ、サイクルが長すぎた。

今はSPAモードがあります。毎回注文すれば半分先の注文ができます。残りの半分はシーズンの実際の販売状況によっていつでも補足できます。

でも、このモードを採用して発展して、きっと上流の供給商に対する要求はもっと高いです。

これに対して、高暁東氏は「過去に積み重ねられたモデルはもはや引き継がれにくく、将来のブランド企業の発展は上流・下流の企業と共に発展し、利益共同体になる必要がある」と肯定している。

昨年下半期からSPAモデルを推進して以来、波司登メンズは収縮上流のサプライヤーの数量になりました。

以前は100以上の上流ベンダーがありましたが、今は半分以上の量を減らしました。40以上しかありません。

波司登メンズの協同発展需要は、上流のサプライヤーの能力要求がより高くなります。

例えば、以前のサプライヤーは原材料だけを供給すればいいですが、今は違っています。彼らは適時に市場の動態を理解することによって、いつでも布地の機能、材質などの環節で調整します。

SPAモデルは、ファーストファッションブランドのGAPによって提案され、日本のユニクロを通じて拡大されました。

このモデルは商品企画が斬新で独特で、直接に消費情報を把握する；サプライチェーン環節を簡略化することにより物流時間とコストを圧縮する；需要予測リスクを低減して快速反応を実現する；高速回収資金などの特徴があり、新型の企業経営モデルである。

とはいえ

早くも1986年にこのモデルを発売しましたが、数十年来、学会でこのモデルで発展した企業は数えるほどしかありません。

主な原因は、SPAモードで発展する難しさは、サプライチェーンの各環節をどのように効果的に管理し、物流、資金チェーンと情報フローなどをどのように合理的に制御するかにあります。

これは、ボストンメンズはSPAモードを適用したいので、決して表面に留まらないことを意味します。