한도의사 조영광: 재능 있는 기업만이 미래 지능화 DT 시대의 변화에 적응할 수 있다

총결은 바로 미래 기업의 가장 중요한 기능이 무엇인지, 관리가 아니라 부작용이다.

재능이 있는 기업만이 미래 지능화 DT 시대의 변화에 적응할 수 있으며, 차세대 젊은 직원들의 수요에 부합된다.

2018년 3월 24일, 조물학 지도사, 한도의사 창시자 조영광 선생님은'부여로 관리할 수 있는 것'을 주제로 하는 강연을 발표했다. 한도의사의 성공은 조직 창의적인 각도에서 깊이 파고드는 분석을 하였고 조직부재의 4대원을 지적했다.

이하 내용 정리 는 조영광 선생님 현장 연설 에서 삭제 한다

모두가 계속 의문해 왔을 수도 있다. 그것은 바로 한도의사의 조직 혁신과 인터넷을 혁신하는 데 필연적인 연락이 있을까? 전통적인 모델에 적용되어야 하는 기업이 아닐까? 내 결론은 한도의 조직창신은 인터넷과 완전히 일치하는 것이고, 인터넷의 시대에서만 이런 조직 패턴은 상대적으로 발전할 수 없는 발전이다.

왜일까요? 모두들 사고를 가지고 내려다보는 것도 무방하다.

우선 잘 알아야 한다. 우리는 이미 IT 시대에서 DT 시대로 향했다.

IT 시대는 정보기술의 시대이며 DT 시대는 데이터 시대이며 다음 시대는 AI 즉 인공지능의 시대다.

예전에도 데이터가 있었고 인터넷까지 데이터가 없었는데 왜 그때는 DT 시대라고 부르지 못했을까.

간단합니다. 그때 데이터의 양급은 아직 멀지 않아서.

이런 통계가 있었는데 2000년까지 인류 역사상 이미 저장된 데이터 총량은 12EB.

하지만 2011년 일년만 생산한 수치는 1.82ZB, 1863EB.

이것은 어떤 개념의 차이다.

이후 아직 데이터를 통계한 사람이 없다. 증량이 너무 빨라서 최근 2년 동안 발생한 데이터는 대략 90%를 차지하고 있는 것은 양적 변화 과정이다.

알리의 운서대회에서 마윈은 새 소매, 새로운 금융, 새로운 기술, 새로운 에너지, 새로운 에너지의 오신개념을 제시한 적이 있다. 그러나 전 4개는 마지막 새로운 기초를 세우는 데 있어서 새로운 에너지가 진정으로 큰 시대를 획기적인 셈이다. 2010년 전후부터 데이터는 인류가 창조한 새로운 에너지가 되고 그에 대응하는 엔진이 바로 산법이다.

그리고 인터넷 이동, 1G부터 4G까지 기본적으로 뛰고 있지만 5G까지 로켓을 탔다.

2018년 5G는 전면적인 시상용을 시작하여 2년 후 전면적으로 상용한다.

5G 전체의 설계 용량은 현재 4G의 천배지만 전송 비용은 현재 천분의 1이었기 때문에 5G 시대에는 모래마다 독립된 IP 로 독립된 주소라고 한다.

그 때 한 물인터넷의 시대에 접어들게 되면 인간과 인간, 물건, 사물의 통신 변화를 철저히 가지고 이동 인터넷은 미래의 한두 년 후에 하나의 질적인 변화가 발생할 것이다.

또 스마트 단말기에는 스마트 단말기의 핵심 기관으로 2016년 국내 판매량은 5.6억 부였으며, 그 중 고위권은 2천원 이상 휴대전화가 11.4%, 2017년 전체 판매량은 2016년보다 조금 줄어들었지만 5억 부에 육박했다.

2년 동안 10억 대의 휴대전화는 중고단 휴대전화의 비율이 16.2%를 차지했다.

그래서 미래가 이렇게 많은 사람들이 이렇게 선진적인 인터넷을 통해 매일 많은 데이터를 기여하고 있기 때문에 데이터가 미래에서 양적 변화로 바뀌면 에너지가 될 수 있다.

이상은 외부 객관적 환경의 변화이며, 우리는 주관적 환경의 변화를 다시 이야기하자.

지금 모두가 매우 깊이 느끼고, 세상에서 가장 먼 거리, 바로 우리가 함께 앉아 있는데, 너는 핸드폰을 가지고 있다.

이 상황은 어느 정도에 이르러도 한 수치 통계가 90 후 평균 온라인에서 활발하게 활동하고 있는 것으로, 각종 APP, 터치스크린 시간으로 평균 5시간을 넘게 된다.

그리고 이 숫자는 지속적으로 증가하고 있다.

전반적으로 현재의 젊은이들은 지식을 얻는 방식과 수단, 빈도, 전세대와 완전히 다르다.

인류학의 모종 마그리트 미드는 ‘ 삼유문화 ’ 를 제시한 개념: 즉 인류 지식의 리듬이 빨라지면서 문화부터 동유문화에 이르기까지 유유문화를 다시 한 후에 유유문화에 이르게 된다.

이해하기 매우 간단하다. 예전 지식이나 경험 교체 속도가 느릴 때 노인, 경험이 풍부한 사람이 지도와 교육을 하는 젊은이라는 것이 얕은 문화다.

나중에 지식 교체 속도가 빨라졌는데, 바로 동년배 사이에 서로 교류하고, 동유문화라고 부른다.

이제 발전속도가 빨라지고, 점점 젊어지는 사람들이 교육을 시작하거나 사회 흐름의 변화를 이끌고, 모든 것이 점점 젊어지고, 이것이 바로 인류의 발전 추세다.

관리형 플랫폼에서 유부형 플랫폼까지

따라서 미래 세대 직원들이 한 조직에 대한 요구는 무엇인지 차라리 실업할 것이며 자신의 가치를 소홀히 할 수 없고 숭상참여는 자외적 관개와 내의 주입과 명령이 아니다.

또한 이 추세는 갈수록 심각해지고, 어느 조직이 가능한 가능한 한 이를 실현할 수 있는 이런 요구를 실현할 수 있다면, 이 조직은 그대로 남아 있고, 우수한 인재를 남겨 두는 것은 객관적인 환경과 주관적인 변화의 요구이다.

총결은 바로 미래 기업의 가장 중요한 기능이 무엇인지, 관리가 아니라 부작용이다.

재능이 있는 기업만이 미래 지능화 DT 시대의 변화에 적응할 수 있으며, 차세대 젊은 직원들의 수요에 부합된다.

관리형 플랫폼과 부능형 플랫폼의 구별을 파악하고 관리형 플랫폼은 바로 피라미드구조, 결정권이 위쪽에 있다. 직원들이 강조하는 것은 집행력이다.

전통형 기업의 수행 효율이 높으면 상대적인 우위를 얻을 수 있다.

부능형 플랫폼은 피라미드형 구조, 가장 큰 변화는 결정력 전치, 관리층이 보내는 지령은 관리층이 하는 것이 아니라, 관리층이 하는 것은 지령을 바로잡고 자원을 정돈하는 것이다.

그래서 결정력을 앞세워 말단 직원들이 가능한 한 많은 결정권을 얻을 수 있는 것은 능력형 플랫폼의 본질이다.

에너지 플랫폼의 전원 참여 정도가 관리형 플랫폼보다 높습니다.

핵심 지표로 정교하게 채산 하여 직원 의 목표 의식 을 육성 하다

고투명도

위아래와 아래의 결합

우리는 아래의 내용에서 이러한 원칙을 구체적으로 구현할 것이다.

표준의 정피라미드형 회사는 일반적으로 네 부분으로 나뉜다. 첫 번째 제품의 연구 개발, 두 번째 제품 구매, 공급 사슬 부문, 제3의 판매 부문, 제 4번째 행정부문, 재무, 법무, 인자, 인자, 가행정, 이것은 하나의 표준적인 피라미드형 모듈이다.

그중 가장 핵심적인 세 부문: 제품 및 개발, 판매, 구매, 각 부문 각각 10명, 모두 30명.

지금 우리는 30명을 흩어뜨리고 10개 그룹으로 변해 각 그룹마다 이 세 부서의 사람들을 구비하고 있다.

그러나 그룹이 된 후, 총감독, 지배인, 주관도 없어졌고, 단순한 10팀, 관리층이 없다.

이러한 장점은 세 가지 점이 있다.

1. 책임이 더욱 분명하다.

3인조 예컨대 지난해 100만 원을 완수하고 이듬해에는 회사가 소통을 해주고 전제는 두 지표를 한정했고, 모금리는 50%보다 낮지 않고 재고 회전률이 5%에 낮지 않은 상황에서 250만 위안의 판매 목표를 정하는 것이 바로 너의 책임이다.

이 숫자가 일정한 경우에는 시스템이 125만원을 배급할 수 있으니 어떻게 쓰려고 할 수 있겠지만, 결국 250만 원을 팔고 책임은 누르고 있다.

2, 더 많은 권력. 우리는 그룹 5대 핵심 권리를 부여하고, 첫째는 개발권이고, 어떤 스타일을 개발하고, 그룹에서 세 사람이 상의하고 있다.

둘째 핵심 권력은 제품의 사이즈와 재고 깊이를 자신이 정하는 것이며, 예를 들어 이 옷은 한 색깔만 생산하고, 한 사이즈는 모두 가능하며, 스스로 정할 수 있다.

세 번째 권리는 정가권이고 얼마를 팔면 스스로 결정한다.

네 번째 권리, 활동에 참가할 권리, 예를 들면, 예를 들면, 열 개에 10개에 보답할 수 있으며, 어떤 행사에 참가할 수 있습니까?

다섯 번째 권리, 언제 할인, 몇 퍼센트 할인, 회사를 상관하지 않는다.

한 기업의 경영 결정권은 기본적으로 5가지 내용으로 이 권리를 모두 소조에 주었다.

3, 이익 분배가 분명하다. 이익의 공식은 매우 간단하다. 매출은 털 이율 곱셈 계수를 곱셈하여 이산계수는 고정적이며, 예컨대 100만에서 70%, 백만 ~3백만 제6%, 3백만 이상 5백만% 이상, 이 숫자는 명확하다.

그룹마다 오늘따라 어제 얼마의 상금을 받거나 공제할 수 있으며, 언제든지 천을 단위로 해야 한다는 것을 명확하게 알 수 있다.

3인조는 이 같은 5대 핵심 경영권을 제외하고도 자유그룹권과 서비스 감독권을 보유하고 있다.

자유 조합권

우리는 매일 어제 판매 랭킹을 열거할 것이다.

무미건조한 일을 게임으로 만들었는데, 젊은이들은 왜 게임에 몰두하고, 게임이 적분 때문에 레벨이 있다.

이러한 모든 참가자들은 모두 흥분된 상태에 들어섰지만, 우리는 야근을 장려하지 않고, 초과 근무비는 없었지만, 우리의 직원들은 그가 노력한 것을 알고, 그의 제품은 일찌감치 출가하고 좋은 순위를 얻고 마태효과 경쟁 우세를 얻었다.

각 그룹의 보너스 분배는 팀장이 결정한 것이다.

실적이 좋은 그룹이 1만 위안의 상금을 받을 수 있다면 통상 팀장은 5,000을 남기고 두 사람이 2500을 남긴다.

그 꼴찌는 2천 원짜리 상금만 받을 수 있다. 통상 팀장은 자신이 싫고 나머지 두 사람은 1,000원이다.

하지만 이 두 사람은 보통 어떻게 생각하는지 나는 너를 따라 1000을 더 받았는데, 또 너의 정을 팔려고 하니, 나는 너와 하고 싶지 않다.

2500까지 나눠진 그 두 사람은 어떤 팀장이 우리 두 배로 나뉘고 싶다.

그래서 우리는 제도적으로 1인조 존재를 허용하고, 1인조 다시 대화를 나누고, 다시 2인조 혹은 3인조, 끊임없이 분열, 재편, 최적화.

우리는 상대적으로 자유이혼 제도를 세웠다. 이혼이 가장 어려운 것은, 재산분할이다. 예를 들면 이 세 사람은 백만 명의 물건이 있는데, 이 안에 잘 팔리지 않는 물건이 있다. 일단 독립할 때 반드시 이혼하고 싶은 사람에게 주고 싶지만, 이혼한 사람은 좋은 물건을 가져야 한다. 그래서 이혼의 규칙을 정해, 어떤 물건은 1 /3, 어떤 물건을 가져가고, 회사는 규칙이 있고, 흥정 의 여지가 없다.

서비스 감독권

우리는 5인의 운영 관리팀을 설립하고 어떤 그룹이 서비스 부문에 불만이 있으면, 운영관리팀에 직접 신고하고 운영관리팀에 개입해 바로 수사에 개입하여 처벌할 수 있다.

예를 들어 우리가 발송한다면 분명히 한 시간 30분 동안 창고에 끌 수 있다면 이 기사는 두 시간 반 반 정도 걸렸다. 그 조팀장은 이에 대해 심각한 항의를 제기할 수 있다. 바로 이 기사가 출장을 간 지 아닌지를 조사하여 중간에 집으로 돌아갔다.

우리는 3인조 상황에서 팀원들이 수시로 갈 수 있다는 것을 알아야 하기 때문에 수표가 있는 것이기 때문에 조장은 불공평한 대우를 받으면, 조원들이 이런 팀장을 따라 하는 것이 더 많을 것 같아서, 괴롭히지 않는다.

한도의사, 순위 10%의 그룹, 자신의 브랜드, 속옷, 큰 여장, 아동복 브랜드, 모두 말할 수 있다. 그리고 회사는 500만 이내의 자금 한도를 맞추면 그 브랜드를 창립할 수 있다.

브랜드가 6개월을 본격적으로 운영해 살아났으니 창시팀을 인정할 수 있다. 회사는 창시팀과 계약을 맺고 매출액이 1억을 넘어 세후 순이익이 10%를 넘어 이 브랜드를 성인선물을 할 수 있다.

성인식 이후 보너스, 정상 공제만 제외하고는 세후 순이익 30% 이내의 배당을 받을 수 있다.

또 다른 장점은 1천만 원이 되면 아이를 낳을 권리가 있다는 것이다. 너희들은 다시 당신들의 자상브랜드가 될 수 있다.

만약 당신이 성공적으로 두 5만 이상을 부화시키면, 당신들에게 독립적인 회사를 설립한다면, 당신들은 30% 이내의 지분을 받을 수 있습니다. 이 브랜드의 주주가 될 것입니다.

마지막 회사는 진정한 에너지 플랫폼이 되고, 그룹에서 브랜드로, 각 브랜드에 작은 그룹이 있으며, 지령이 유닛이 나올지, 공유 기업의 플랫폼이다.

한도의는 최근 몇 년 동안 이렇게 많은 브랜드를 창립하고, 유행하는, 유망한 것이 있고, 성장이 빠르고, 성장이 느리지만 매년 새로운 브랜드가 쏟아져 나온다.

우리의 이런 부품은 내부뿐만 아니라 대외적이다.

우리는 자신의 물건을 들고 우수 브랜드의 성장을 돕기를 바란다.

그래서 우리는 2016년 시도적으로 우리의 플랫폼을 개방해 일부 브랜드와 콜라보레이션 을 가졌고 지금은 이른바 100여 개의 브랜드를 운영하고 있다.

우리는 현재 가장 핵심적인 것은 한도지능이다. 한도지능의 틀 구조에서 가장 핵심은 산법이다. 우리는 현재 비즈니스 지능화된 BI 를 마치고 인공지능의 AI 방향으로 가고 있다. 내가 처음부터 큰 데이터는 에너지, 산법은 엔진, 시스템을 지탱하는 핵심은 엔진이다. 그것은 출력의 효율을 결정했다.

이 안에는 우리 전체 제품의 시스템으로 분화되고, 모두 산법층이 있고, 보조 결정을 받는다.

전통의 의상 정가는 기본적으로 골머리를 정가로, 168, 198, 3228, 아무거나 정하는 것이다.

하지만 한은 다 다르고, 우리는 산법으로 가격을 정한다.

시스템 안에는 양원리산법이 있고, 양은 원가 수량, 원가 원가 원가, 이익은 이익이다.

그리고 산법은 비슷한 금액, 동시간대 기온에서 얼마를 팔았는지 알려 주고, 데이터로 방법을 결정할 수 있다.

두 번째는 저희 경쟁 상대가 아까 팔았던 비슷한 금액이에요.

그들의 판매량과 정가는 어떤 상황인지 데이터가 모두 꺼내 낸 후, 우리의 원가와 이윤에 따라 어떤 가격을 계산하여 그 양을 가장 큰 가격으로 정할 수 있지만 이윤은 최고다.

모두 한도의사가 브랜드라고 생각하지 마라. 우리는 이미 브랜드가 아니다.

우리는 마차를 세 개 가지고 있는데, 첫 번째는 우리 스스로 브랜드를 만들어 이런 능력을 수출했다.

두 번째 우리는 한동력으로 일부 기업들이 인터넷화를 돕고 변형한다.

세 번째는 부화 기지를 만들어 투자의 차원에서 몇 기업을 성공적으로 부화시켰다.

현재 사회 전체의 추세는 정보 문명이 공업문명을 전면적으로 대체하고 큰 시대가 다가와 역전할 수 없다.

조직 혁신은 미래 기업의 경쟁력의 원천이다. 만약 당신의 기업이 여전히 전통 관리 패턴을 고수하고 조직 혁신을 하지 않으면 효율적인 수출이 불가능하다.

우선 부능을 진행해야 백엔드 체계의 모든 변화를 갖게 된다

강한 경쟁력.