복장 다브랜드가 작동한 다양한 모드 이폐 분석

자체 연구 개발브랜드주요 브랜드 원유 채널 자원, 고객 정보 및 브랜드 영향력 을 고효율적 으로 이용 할 수 있 고, 기존 브랜드 는 빠른 점령 시장, 새로운 채널 네트워크 를 얻 고, 네트워크 에 기반 한복장브랜드 다중 브랜드 모드 조작, 천연 우세, 시장에 대한 고주파 시도 촉진, 진정한 자기 자신에게 적합한 자형 브랜드를 빨리 찾을 수 있다.하지만 모든 운영 패턴도 각자의 위험에 따라 브랜드의 신중한 고찰이 필요하다.

　　자작곡 브랜드: 사상적으로 주브랜드를 이탈해야 한다

단일 브랜드가 장기적인 발전을 거친 후, 의류 기업은 이 브랜드의 세분지정 자리는 이미 확정되어 새로운 브랜드가 기업이 다른 세분시장으로 진출하는 주요 선택이 되었다.

최근 여러 자주연구와 다브랜드 전략을 운영하는 의류 기업에 접촉했다.심천시 의류 유한회사 소속에서는 성년 여성의 일상 차림의 브랜드인 나일스 (나일스), 성년 여성 미팅 수요가 있는 브랜드인 네이에르스코 (나일스 골드)가 자리매김한 브랜드, 그리고 성년 여성 레저 라이프 (은정) 등이 있다."이 브랜드들은 각기 특색을 띠고, 스타일이 각양각색의 성년 여성이 각 장소에 참석해 서로 다른 심미의 정취를 충족시킨다."클리틸 브랜드 회장 겸 최고경영자 김명도 그렇다.반면 영화계 그룹은 현대도시 여성의 일상에 대한 음아, 건축 감각과 베이직한 인륜 풍의 은상, 고급 정제에 전용된 노래 중 노래 등 브랜드가 있다.

차별화된 자리는 다브랜드의 운영 모델의 중점이다.박양기 아래 가정복 브랜드의 과일 껍질은 바로 최근 몇 년 동안 회사에서 다브랜드의 부화 중 비교적 성공적인 항목 중의 하나이다.껍질은 처음에는 우리가 젊었다디자이너하나의 아이디어는 정확성이 높기 때문에 주로 풋풋한 문예 청년을 선호하는 것에 대해 회사들이 관련 상업평가를 한 뒤 결국 실천에 옮기는 것이다.영보 양복 유한회사 항강붕 부사장이 보기에 회사는 과일 껍질 브랜드의 발전에 대한 지지를 주는 것도 당하 소비시장의 세분화에 맞는 발전 추세를 보고 있다."과일껍질 판매는 온라인 플랫폼 위주로, 첫해의 매출은 2000만원 안팎으로, 내년에 과일 껍질의 목표는 5000만원을 실현해야 한다"고 말했다.

자주개발자 브랜드의 운영 패턴은 주 브랜드의 원유 자원이 빨리 시장에 들어가는 데 도움을 줄 수 있지만, 그 단점은 주로 주 브랜드의 자원과 루트에 지나치게 의존하는 데 있다.

성공한 의류 기업은 모두 회사 문화와 행위 규제가 있지만 이러한 규칙은 창립자브랜드를 창립할 때 방해가 되자 자브랜드의 운영 방식을 무의식적으로 모방하여 제품의 운영방식과 스타일의 레이저로 이어졌다."그래서 박양은 다브랜드의 전략을 추진하면서 전문 인재에 대한 재배에 중요합니다."항강붕은 기업의 다브랜드 전략의 양성 발전을 추진하고 시장 수요와 개성 인재를 양성하는 것이 중요하다. 이들은 종종 새로운 브랜드가 설립할 때부터 발전을 따라야 하고, 자신의 브랜드 집단문화를 형성할 필요가 있다고 말했다."굳이 필요하지 않으면 지도자가 새로운 브랜드에 오르지 않을 것이다. 이렇게 새로운 브랜드의 개성화 발전에 영향을 줄 것이다."항강의 붕붕.

　　기존 브랜드 인수: 문화가 불호환, 헤어지기 쉽다

최근 몇 년 동안 중국 의류 업계의 인수안은 줄곧 중단된 적이 없다.심천 마천노 여장과 선전 본보 여장 실현 전략 합병 선언, 도시 여인 합병, 상해 오디핀, 특입주 섬, 희 세계, 운사목 3개 여장전자 상거래브랜드

본토의류업체는 조방식 고성장 시대를 고발해 직업인재 및 자본이 추진하는 내생 동력 추진 시대에 접어들었다.고성장에 익숙한 복장은 내생 동력 체후로 브랜드 인수를 통해 증속 안정이나 경쟁력을 완화하는 부족이 필요하다.이들의 인수 대상은 고성장 특징을 갖고 있지만 자금이 부족한 신수지 브랜드로 새로운 브랜드의 운영 모델인 의상 합병 구매를 촉진시키는 것이다.

블루 국제투자고문 유한회사 회장이 인터뷰에서 현재 의류 상장회사나 대기업의 열렬한 합병 원인을 언급했다.그는늑대 일곱 마리수매하는 켄나 호남은 초세양복을 잊을 수 없는 것을 잊지 않고, 모두 이것으로 브랜드 부락을 형성하고 산업의 다른 분야에 걸쳐 집단의 벤처 능력과 영리 능력을 실현하기를 바란다.한 브랜드의 시장 매출이 극한에 이르렀을 때 영지를 확대하는 방식은 다른 브랜드를 가지고 있다.

이 밖에 본토의류 브랜드가 국제 브랜드를 인수한다는 소식은 최근 2년 동안 주권 인수로 한국 3대 의류 상장회사 중 하나인 AVISTA 38.96%의 주주가 됐다.이 같은 본토브랜드가 한국 의류업체를 합병하는 보도는 신문을 자주 볼 수 있는데, 그 원인은 한국 의류 브랜드의 조류화를 제외하고도 현재 인수 원가가 비교적 낮기 때문이다.한국의 의류 기업이 경기 불황으로 매출액과 이윤이 크게 하락한 것으로 알려져 많은 기업의 지권도 배추값으로 떨어졌다.

그러나 대브랜드에게 베끼는 것은 결코 최종 목적이 아니다.반면 본토 중등 브랜드가 유럽과 미국 고단 브랜드를 인수하는 것도 업계에서 최근 빈도가 높은 현상이다.늑대 일곱 마리의 수매와 같이, 그 본질은 고단화 발전을 위한 준비다.

인수 방식으로 다브랜드의 운용 효과가 현저히 나타나지만, 인수의 폐단도 뚜렷하다. 2013년 삼마복 복식은 GXG 를 인수하겠다고 선언했으나 결국 2014년 저조로 인수 포기를 선언했다. 컨벤션 합병천사의 성을 확대하지 않았을 뿐만 아니라, 오히려 천사의 성원들의 조폭 항의 등 내모사건에 대한 항의 원인은 여전히 빠르게 사들인 브랜드 문화를 호환할 수 없었다.

트러블은 일반인들의 개성화 노선을 걷는 인터넷 패션 브랜드로 대중의 길거리 스타일을 합병하는 천사의 도시, 양자 경영 이념이 매우 많다.게다가 천사의 성본부를 자신의 소재 도시로 옮겨, 대부분의 천사의 성 직원이 이사를 하거나 직장을 포기해야 하며, 원반 인마를 잃고, 관리가 불순해지고, 결국 전형적인 인수 사례를 초래했다.주식 712의 복식 유한회사 회장 로웨이 분석설.

그는 "순수한 자본 통합은 의류 업계의 근본 문제를 해결할 수 없다. 중국 의류 브랜드가 전기 인수 브랜드에 대한 연구와 연합을 철저히 진행할 수 없다면, 이런 인수는 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 2의 목적을 실현할 수 없고, 심지어 각자의 브랜드 가치를 약화시킬 수 있다"고 말했다.

모든 브랜드가 서로 다른 시선으로 시장을 바라보고 있기 때문에 다른 제품이 있는 것은 기업 문화와 브랜드 특색이다.준비가 되지 않은 전제에 두 사람을 융합시켜 브랜드의 영혼의 결실을 의미한다.중국 시장의 인수 행위는 자본이 추진돼 직업 조작이 부족하기 때문에 실패 사례가 많다.

　　선상 다브랜드: 저비용으로 빠른 시도

다브랜드의 운영에 있어서 타사 브랜드는 천성적인 우세를 가지고 있다고 할 수 있다.선 아래 브랜드는 새로운 브랜드를 개발하든 원유 브랜드를 합병하든, 그 후 시장운영은 모두 대량의 재력을 들여야 하며, 일단 작동 실패는 대량의 경제적 손실을 동반할 것이다.

그러나 인터넷 운영에 기반 한 다브랜드 모드 는 종종 이 방면 에서 크게 절감 할 수 있다. 인터넷 브랜드 는 자주 시트 시장 의 특성 을 가지고 있다. 소량 제품 은 작은 브랜드 가 직접 접촉 시장 을 접촉 을 받 고, 끊임없는 시장 시트 를 통해 인터넷 의류 브랜드 는 더욱 효율적 으로 자체 에 적합한 브랜드 들 을 찾 을 수 있다.

여기에 한도의장은 전형적인 대표로 새로운 브랜드의 운영 모델을 해독할 수 있다.

선상에 뿌리 박힌 의류 브랜드 한도의는 시년 매출액 300만 원, 팀 40명, 2014년 15억원, 2600명으로 늘어났다.고속성장 뒤의 핵심 지탱력은 회사에서 수년 동안 모색한 그룹제를 중심으로 다브랜드운영체제다.

한도의사 그룹제는 건립의 관건으로 인터넷에서 저비용, 빠른 시착을 제공할 가능성이 있다.선 아래 브랜드에 대해 한 결정책을 수백 수천 개 매장 속도가 느리지만 온라인에서는 데이터 피드백에 따라 결정을 빠르게 변경할 수 있고, 무지역 제한, 효율이 높고, 원가 낮다.

인터넷 의류 업체 의 다브랜드 운영 에 대한 구체적 인 실현 도로 도 다른 방법 = 한 키 브랜드 는 모두 오장 하 고 상대적 으로 독립 자금 외 연관 이 매우 낮 고, 둘째 는 각 자사 브랜드 공용 하층 기초 서비스, 독립 성 유한, 제품 단과 마케팅 단의 간격 에 비해 규모 가 비교적 작다.한도의사가 후자를 택했다.

그룹 구성 후, 한도의장은 시련의 기회와 원가를 분산시켰다.사장이 감당할 수 있는 1억의 시오 원가를 200개로 분산해 1인당 50만 원씩이나 손해를 볼 수 있을 뿐 아니라 일선 직원의 성장도 바꿀 수 있다.시장의 고효율과 저비용을 끊임없이 시험해 기초를 다졌다.