직장: 인재를 존중하여 환경을 창조하다

사물은 변화가 발전하는 것이고, 모든 사람의 길고 ‘ 짧다 ’ 와 ‘ 짧다 ’ 는 변함없는 것이 아니다.

단위 지도자는 발전의 안목으로 사람을 보아야 하며, 발전의 잠재력을 갖추고 있는 인재를 알아야 한다.

직장의 발전 과정 중 인재 잠재력을 촉발시켜 짧은 다리를 길게 늘려야 단위의 발전을 위해 성장하지 않는 원천을 제공할 수 있다.

그래서 성장 잠재력을 가진 인재가 직장과 함께 발전할 수 있는 인재가 직장 드림의 목표 인재다.

직장에서는 인재가 직장에서 가장 중요한 자원이며 상호 보완력을 갖춘 양장대피로 공동으로 노력해야만 임무를 완성할 수 있다.

우리가 팀을 만드는 것은 스타 인재를 중시하는 다여부가 아니라 팀원들의 상호 보완력, 완벽한 팀은 반드시 자원 통합에 능숙한 팀이다.

부서 지도자는 인재를 모으고 인재를 정성스럽게 남게 하고, 직장을 철판 상자처럼 만들지 말고, 소파 같은 작업 환경을 만들어 냈다.

인재를 정신적으로 만족시키고 인재를 존중하는 정신 생활.

인재를 가족으로 여겨야 한다. 확실한 해결의 기본적인 어려움을 도우려, 인간에 대해 사람을 노려보는 관리가 아니라 정확한 안내와 관심이다.

당신의 일언일언일언일언이므로, 당신의 작은 인사와 격려, 당신의 작은 축복과 장려, 모두 인재에 중요한 영향을 끼칠 것입니다.

사실 대다수 사람들은 뛰어다니기 싫고, 도루에서 뛰는 것은 정말 이상 이상 이상 이상 이상, 불쾌, 생계 유지, 직장 불황, 업계 불황, 가정 요인, 공평 등이다.

그렇게

이런 면에서 단위의 장기를 향상시켜야 한다

능력.

걸핏하면 입을 열지 말고, 손을 대면 넘어져, 직장에서 동료를 상대하지 못하고 집으로 돌아갈 수 없다.

이런 경우는 높은 월급에 처한 사람도 회사에 머물고 싶은 사람이 없다.

특히 현재 80, 90 후 젊은이들은 모두 매우 많다

의

회사에서 최대한 공평하게 일하고, 양성적인 회사가 많은 사람에게 기회를 주어야 하는 것은 균등하지만, 일단 공평함을 잃으면 많은 인재들이 진정하기 어렵다.

인재를 정신적으로 만족시켜서는 안 되고, 악담에 겹쳐 진정한 감정이 맞지 않으면 자연히 이혼할 수밖에 없다.

인재를 위해 소파처럼 편안함을 안정시키는 작업환경을 만들어 평생 안정시키는 것이 좋다.

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“ 지도자를 위해 군대를 잘 쓰기 위해 관리를 위해 사람을 선용한다. ” 는 이는 줄곧 전통적인 리더십이다.

직장 지도자로서, 장수의 위치를 차지하고, 어떻게 더 많은 인재를 모으고, 잠재적인 인재를 발굴하여, 핵심 인재를 끌어들여 단위의 구심력과 응집력을 높일 수 있을까?

(1) 내가 하고 싶은 것이 아니라 내가 해야 할 일이 뭔지 안다.

성숙한 지도자는 마음이 넓어 다른 사람의 의견을 받아들이고 싶어 전문가의 반대 건의를 겸청할 것이며 자신이 좋아하는 말을 편신하지 않을 것이다.

심지어 그는 사회에 유익하고 기업에 유리하지만 자신에게는 스트레스가 더 큰 일을 할 수 있기 때문이다. 이것이 바로 그가 해야 할 일이기 때문이다.

(2) 내가 뭘 해야 일을 더 잘 할 수 있다는 것을 안다.

우수한 지도자는 늘 자문한다. 내가 무엇을 할 수 있을까? 아니, 나는 무엇을 좋아하는가? 종종 좋아하는 일에 흥미가 있는 일은 대부분 자신의 장점이 아니다. 더 기여할 수 있는 일이 아니다. 이렇게 하면 아무 일도 이루지 못하고 아무런 효능도 없다.

정상적인 지도자로서 자신의 소장을 발휘할 수 있어 자신이 부족한 것을 보충해야 일을 더욱 훌륭하게 할 수 있다.

정상적인 지도자는 현실을 분명히 인식하고 자신을 알기 때문에, 그는 큰 사업에 의지해야 한다는 것을 분명히 알고 있다. 절대 독투해서는 안 된다.

조직의 목적은 평범한 사람들로 하여금 평범하지 않은 일을 저지르는 데 있다.

(3) 기업의 사명과 목표가 뭔지 안다.

어떤 조직이든 성립의 취지와 목적이 있으며 기업의 취지는 사회와 인류의 정면가치에 대한 기업의 추구를 반영했다.

기업의 사명과 위치 찾기, 시장과 고객이 기업에 정의하고 고객이 누구인지, 고객이 누구인지를 정확히 파악하고, 이를 기업의 구체적인 목표로 바꾸는 것이다.

물론 기업의 사명은 지속적이고 목표는 일시적이며 기업의 사명을 실현하기 위해 전략적 사유와 방침을 가져야 목표를 실현할 수 있다. 결국 기업의 사명을 실현할 수 있다.

탁월한 지도자들은 기업이 사명을 완수하려면 자신의 핵심 능력에 의존해야 한다는 것을 잘 알고 있다. 그러나 탁월한 지도자가 되고 싶다면 집단의 지혜와 혁신을 잘 알고 있어야 경제불황이나 경제가 쇠퇴할 때 기업을 불패의 땅에 세울 수 있다.

(4) 사람에 대한 다양화는 절대적인 포용성을 가져야 한다.

기업은 서로 다른 개성, 속성 및 각종 전재 조직으로 기업의 사명과 목표를 실현하기 위해 필요한 방법이다.

기업은 같은 유형의 직원을 찾는 것이 아니다 (더욱이 이런 직원들도 찾을 수 없다), 기업의 지도자도 자신과 유사한 사람을 찾아서는 안 된다. 유효한 지도자가 직원들의 다양화에 절대적인 포용성을 가지고, 그들이 할 수 있는 장점을 발휘해 기업에 기여해 외부 고객의 요구를 충족시키기 때문이다.

기업이 직원들의 개성을 개조하는 공장이 아니라 지도자가 존재하는 유일한 이유다.

그러나 개인의 행동 표현, 가치 표준 및 품행의 통제를 수행할 때 효과적인 지도자는 이른바 ‘다양화 ’를 용납할 수 없다.

(5)직원들의 능력은 자신보다 강하지 않다.

유방이 유방이라는 것은 그가 인지를 잘 알고, 사람을 길러야 하기 때문이다.

장량은 초인적인 전략적 사고와 계획적 재능을 갖고 있지만, 소하는 재무의 전정과 민심을 위로하는 전장과 식견의 재능도 있지만 유방은 한신을 찾아왔다.

이 인재에 대해 유방은 질투를 하지 않을 뿐만 아니라, 오히려 고성과를 낸 팀을 구성해 강한 나라를 세웠다.

무독유우, 이 말은 철강 대왕 카네기의 묘지명을 검증한 그 말: 자기 능력보다 더 강한 사람을 위해 일하게 하는 사람을 편히 여긴다.

탁월한 지도자도 마찬가지다.

(6) 매일 거울 검출, 자각한다.

탁월한 지도자는 일반적으로 자기 성찰의 습관을 기르게 된다.

예를 들면, 매일 아침 일어나서 거울 앞에 서 있을 때, 그 사람이 바로 그들이 되어야 하는 사람이 아니냐고 자문한다.

이런 자기검측을 통해 자기를 공고히 하고 지도자가 직면한 외적 유혹에 저항할 수 있다.

그들도 내가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라, 옳지 않은 일이 아니라, 더 근본적인 일을 소홀히 하고 있다.

(7)진정한 지도자는 선교사가 아니라 독실한 실천자이다.

지도자가 지도자가 될 수 있는 것은 그들이 무슨 말을 했기 때문이 아니라 무엇을 하는지 봐야 한다.

하지 않는다고 말하는 지도자는 부하의 신뢰를 얻을 수 없다.

효과적인 행동을 통해 비로소 사실의 검사를 이겨낼 수 있다.

그래야 진정한 지도자가 될 수 있다.

지도자는 반드시 사실의 검증을 이겨내고, 스스로 성찰하는 심지, 사람을 이용해서 기여할 수 있는 일을 해야 한다.

그러나 오늘날 탁월한 지도자는 내일의 환경변동에서 여전히 성공할 수 있는 것은 아니다. 21세기의 가장 큰 도전은 기업이 변혁에 대응할 수 있는 지도자를 가지고 있으며 기업이 주도적으로 변혁을 추구하고 기업이 기업으로 변혁할 기회로 바뀌는 것이다.