기업 문화 건설 에 관해 하다

기업문화의 창립은 기업문화가 기업이 발전하거나 대기업의 일에 대해 신경을 써야 하는 기업들이 기업문화의 건설에 관심을 갖지 말아야 한다고 생각하는 기업들이 많다.

그러나 기업문화는 기업문화가 최초로 창립되면서 생겨난 것이며 기업이 탄생하는 날부터 기업문화의 존재가 동시에 창업자가 창립을 잘하고 기업문화를 잘 관리하는 것일 뿐이다.

우리는 기업이 처음 건설되었으니 만사가 새롭다는 것을 안다.

특히 신입 사원은 전국 각자의 과거 경험과 원단위의 문화를 가지고 있다.

이 시기는 여러 문화의 융합과 충돌이 가장 치열한 시기다.

하면, 만약, 만약...

이에 따라 기업의 초건 시기는 기업문화건설과 공장, 설비 등 하드웨어 건설을 동등한 주요 위치에 종합 총괄해야 한다.

기업의 초건 시기도 기업문화건설비용이 가장 낮은 시기인 것은 초건시기 기업문화가 정형되지 않았기 때문이다. 발육 시기에는 변혁의 저항력이 없었고 백지 한 장이 가장 아름다운 그림을 그릴 수 있기 때문이다.

대만 매크로 컴퓨터 회장은 기업문화가 한 번 운동이 아니라 2, 3년 만에 이를 수 있다고 주장했다.

기업이 어릴 때부터 기업문화의 건설에 착수한 것이 가장 좋다. 한 후 기업문화를 건설하는 것은 어렵기 때문이다.

초기 창립기업들은 기업문화를 일정으로 작성해 미래의 기업에 대한 반효가 될 것으로 보인다.

국내 의 일부 신축 기업, 창업 초기, 관리 에서 두 가지 일 을 잡 고 국제 품질 보증 체계 건설 을 두 개 기업 의 이미지 건설 을 하 고 이 두 개 사업 을 이끌 고 이 두 개 기업 의 전면 관리 작업 을 이 경험 을 볼 만하다.

아이하하 회사의 창시자 종경후 사장은 창업의 초반부터 정신적인 면모를 경제건설에 중시하는 중요한 역할을 하고 있으며 18년 동안 꾸준히 자신의 특성을 갖춘 기업 문화를 육성하기 위해 노력했다.

경제가 빠르게 발전하는 풍옥토양에서, 아이하하, 집 문화는 기원, 발전과 점차 완벽한 역사적 과정을 거쳐 결국 비교적 완전한'집 '문화 시스템을 형성하였다.

설립된 지 얼마 안 된 기업에 대해 발전하지 않는 기업, 기업 경험 이념, 가치관 등 창업자의 눈에는 희미한 개념, 데이지, 형성되지 않고 확립과 보급을 언급할 수 없고, 심사와 중시를 가할 수 없다.

기업을 초창한 기업 문화건설과 성장이 이어지는 기업의 기업 문화 건설은 본질적인 구별이 있을 것이다.

시스템 기업 문화 건설은 시간과 정력을 많이 들여 명확한 이념 체계를 만들어야 할 뿐만 아니라 제도, 행위, 물질적 차원에 대한 계획을 체계적으로 계획해야 하고, 전문 조직 교육, 연구 등 문화도입과 중소플라스틱을 진행하는 데 많은 인력, 물력과 재력을 투입해야 한다.

초창기업에 대해 대규모 문화재소와 건설 작업은 필요 없다.

그러나 기업문화의 창립과 건설을 하지 않는다는 것은 아니다. 이 시기는 문화형성의 관건이다. 핵심 이념을 파악하고 기업의 장기적인 발전을 위해 사상 기초를 다져야 한다.

기업 초창업에 대해 기업 문화 건설은 다음과 같은 여러 방면의 일을 잘 해야 한다.

1 기업 문화의 베일 을 벗기다

국제적인 유명 회사의 브랜드는 방사성 기업 문화의 지지를 받고 있다. 코카콜라의 미국 문화, 로슬레스의 귀족문화, 만보로의 청문화, 브랜디의 전원문화, 당로의 온정문화 등이다.

이에 따라 창립문화가 창립되고 기업이 진정한 창립과 발전에 성공할지, 강력한 기업문화를 만드는 것인지 아닌지를 살펴보는 것이다.

기업문화가 근본적으로 없다면 기업은 기업 장청이 불가능하다.

초창기 기업인 기업들은 기업문화건설의 중요성과 기업문화에 대한 기업의 진정한 작용을 먼저 인식하고 창업자가 자신의 학습과 지도를 필요로 하는 것은 실전 경험을 가진 기업문화전문가의 설명을 초래하는 것이 가장 좋다. 대기업에서 유명한 기업들이 기업문화건설에서 좋은 경험을 배우게 하는 것이 좋다.

이러한 경우, 기업 문화 건설에 대한 공통된 인식을 형성할 수 있다. 처음부터 모두 저촉이나 맹목적인 복종을 피할 수 있다. 기업 문화의 집행 부력, 기업 문화와 관리, 전략의 탈절을 초래할 수 있다.

통일사상에서는 반드시 세워야 한다는 관점이 있다. 바로 기업 문화는 조작할 수 있는 것이다. 계획, 집행, 평가, 평가, 조정, 변혁이 있고, 승화된 과학체계가 아니라 ‘ 무상치 ’, 자연적으로 이루어진 것이다.

창업자에 대해 특히 중요한 것은, 때로는 높은 기업문화'현학'을 들으면 창업 초기에 기업 문화를 설립하는 생각을 포기할 수 있다.

“ 등 발전하고 얘기하자. ” 이것도 잘못된 인식이다. 창업기에 강력한 건강기업문화를 창출시키지 않기 때문에 기업은 잠재적인 부정적인 기업 문화를 자생할 수 있다. 이런 문화의 반작력은 당신의 창업 중의 많은 경영성과를 삼키게 된다.

2 창업 팀 은 소통 을 강화 하 고 이익 공통점 과 가치 가이드 의 일치성 을 취득해야 한다

창업팀은 기업을 만드는 중요한 요소다.

현실에서 창업팀 구성원들은 경영 이념과 방식의 불일치로 팀 사상이 통일되지 않았고, 일부 멤버들은 회사의 목표와 전략적 가치를 인정하지 않고 악성충돌을 일으켜 창업팀이 해체하는 현상이 많다.

이에 따라 팀원들 간의 충분한 소통, 교류는 팀의 해체를 피할 수 있을 뿐만 아니라 소통을 통해 통일의 가치관을 형성할 수 있으며 기업가치관의 형성과 완벽에 도움이 된다.

3 소통 원경, 점점 핵심 이념 명확

초창기업의 기업 문화는 모색과 형성 과정 중 기업문화를 정론할 필요가 없다. 진정한 기업문화 형성에 있어서는 시일이 필요하다.

그러나 기업은 자신의 핵심 이념이 있어야 하며 핵심 이념이 없는 기업은 자신이 무엇을 해야 할지 몰라서 발전하는 것이 비교적 맹목적이다.

'우리 기업이 무엇이 될 것인가'는 전략적 목표와 다름없다. 멤버가 어떤 구체적인 목표를 달성할 수 있는지 명확히 알려준다.

명백한 비전은 기업의 내외에 대한 웅대한 약속으로, 희망을 달성한 후 수익을 보고 싶다는 특징을 갖춰야 한다. 격정적이고 자극적이고 적극성을 북돋우며, 그들의 적극적인 성격을 불러일으키는 데 큰 힘을 주고, 최선을 다해 노력하고 있다.

1950년대 초 소니는 작은 기업이었을 때 ‘가장 유명한 기업이 된 기업으로, 일본 제품의 저질적인 이미지를 바꾸었다 ’고 밝혔다.

분발할 수 없는 원조는 주주, 직원들 및 기타 이익자들 사이에서 소통, 공감을 이루기 쉽다.

공동의 비전을 계획하지 않았다면 전략 관리가 많은 항목의 혼란 선택에서 사라지기 쉽고 각 부문의 변혁은 기업을 어디로 이끌 것인지 의미가 없다.

동시에 전략 단계에서도 비전 계획에 따라 언급해야 하며 직원들에게 흥분할 만한 청사진을 준다.

그러므로 전략은 직원들과 이익 관계자들에게 도움을 주고 단기 이익을 희생하는 데 나서야 한다.

직원들의 변혁을 자극하는 욕망은 전략 관리가 빠질 수 없는 일환이며 기업창립기업문화의 핵심이다.

4 창업자는 기업문화창조자의 기능을 합리적으로 발휘해야 한다.

기업문화를 조성하는 통상 기업의 창시자나 최고관리자, 그의 행동과 그 사고방식도 이 기업의 기업 문화 패턴을 정하고 기업문화의 일부는 창시자의 인격화라는 것이다.

그래서 창시자는 본기업문화에 대한 영향이 결정적이며 새로운 기업이 설립된 후 창시자의 관리 사고와 언행이 이미 이 기업의 문화를 만들기 시작했고, 전체 회사의 기업 문화 발전에 대해 결정적인 영향력이 생기기 시작했다.

하버드 상업 평론 편집, 미국 국적 중국인 박사 들은 기업 문화가 사장의 문화, 기업 문화가 사장의 문화에 달려 있으며, 특히 창업 보스 뿐만 아니라 중국 뿐만 아니라 서방도 마찬가지라고 지적했다.

기업의 창업 초기에 기업문화력은 창업자의 개인적인 문화다. 이 시기에 기업주나 창업자가 기업의 결정에서 키잡이 역할을 했다.

예를 들어 만과 왕석의 이성 도박은 앞선 제도적 설계를 가져왔다. 화웨이는 임정당비의 군주입헌 (군주 입헌)이 권력 구조를 반자물며 연상류의 전기를 연상류의 대도박으로 네 차례의 분열을 해소했다. 해르장서민의 권력 신화 하의 우려, 장홍의 강인 정치, 독결오류 메커니즘 등, 이러한 사장의 문화사유와 행위 스타일은 기업 초기의 형식을 정해 보스 개인적인 능력을 보여준 것이다. 기본적으로 기업의 문화 컨셉을 대표한다.

우리나라의 90% 이상인 기업은 특히 중소형의 민영기업 문화 현상이 이렇다.

기업의 문화력은 몽롱하고 모호하고 모호하다. 아무도 그것을 주의하거나 연구할 사람이 없다. 다만 사장이 기업을 잘 해낼 수 있다고 생각할 뿐, 사장의 능력은 그의 영향 아래, 그에게서 배우거나 모방하거나, 사장이 뭐라고 말하는가.

이는 기업문화의 개성을 개인적인 풍격으로 표현하기 때문에 사장주의가 성행하고, 개인은 언대법으로 자신의 작은 천지에서 개인의 숭배를 하고 조직에서 개인의 지극한 기운을 불러일으켰고, 이런 신화의 결과는 기업문화건설에 불리하지 않을 뿐만 아니라 기업의 독양이다.

5 기업 문화 집행력 을 중시 하다

공동의 비전과 핵심 가치관의 형성을 거쳐 발전전략을 지원하는 기업문화가 초보적으로 설립되었지만, 기업원들은 새로운 가치관에 대한 인식 단계에 머물렀을 뿐 기업 구성원들이 기업의 가치관을 높이 인정하고 자각행위로 전환시키는 것은 장기적인 승리를 의미하는 것이다.

몇 가지 요소가 주목해야 한다.

(1) 리더십은 실천하고 집행문화를 앞장서서 실시해야 한다.

공동의 가치관은 구두, 문자, 회의 등 형식에 머물렀다면 이런 가치관은 직원들에게 받아들일 수 없다.

가치관은 매일매일 끊임없이 가르치는 것이 아니라 매순간 모든 행동에서 리더십의 행동이 중요하다.

기업 문화는 이념과 구호를 말하지만 실질은 행위다.

근본적으로는 기업문화는 매일 결정, 일, 사람을 대하는 방법으로 이루어져 있고, 기업문화는 다수가 형성되는 것이 아니라, 지도자가 제창할 수 있는 것이 아니다.

영도자의 역할은 날카로운 통찰력, 조직의 심리와 객관적 환경을 주목하고, 구호와 행위를 통해 공감대를 형성하고, 우세문화를 형성하고, 강세 문화 집행 이념을 형성하고, 고위층들의 솔선수범으로, 진정한 문화를 수행하는 선행자와 추동자가 되고, 문화조직의 변혁의 용기와 결심이 있다.

(2) 성적 관리와 임금문화는 기업이 확립한 이념에 복무해 직원들의 업적과 격려의 방향을 일치하게 한다.

정신적인 것에 대해 물질적인 면에서 나타나지 않으면 사람들이 굴복시킬 수 없다.

직원들은 공통 가치관을 신봉하려면 이러한 가치관을 그들에게 성과를 줄 수 있다는 것을 믿게 하는 것이며, 임금이나 개인 발전공간에서 반드시 구현된 유체가 있어야 한다.

따라서 새로운 전략은 그들의 업무 성적 향상을 어떻게 돕느냐에 대해 전략적 실시와 가치관의 연계로 이를 견지하고 싶다는 인식이 있다.

(3) 팀워크를 창립하다.

팀워크는 협력 정신이 풍부한 좋은 직업 경지이다.

많은 기업의 문화는 단체정신을 강조한다: 자신의 업무에 책임이 아니라 타인과 조직의 전체적인 업무 목표를 적극적으로 돕고 자원을 최대의 효율을 발휘하도록 한다.

초창기업에 대한 팀워크가 중요하다는 것은 기업이 초창기, 부서간 일자리와 일자리 사이의 직책이 분명하지 않아 부서 사이와 일자리 사이의 상호 책임을 미루고 서로 원망하며 팀워크를 상실하는 것이다.

이런 상황에 대해 기업은 직원들의 심사를 진행할 때 팀을 격려하고 팀워크의 심사를 강화하고 기업의 장려와 승진의 중요한 근거로 관리 제도의 ‘ 하드 ’ 관리와 기업 문화의 소프트 관리 유기를 결합시켜야 한다.

(4) 혁신 학습에 신경을 써야 한다.

기업이 창립한 첫날부터 새로운 학습을 중요한 지위로 끌어올려야 하고 기업문화는 단기적으로 성과를 얻을 수 있는 것이 아니라 축적과 침전을 쌓아야 한다.

혁신적인 학습형 문화는 고발자발적으로 발전을 멈추고 나아가지 않는 국면을 깨뜨릴 수 있다.

많은 기업들이 초창기에 약간의 성과를 거두고 공부는 중지하고 미래가 아니라 기업이 쇠망의 상징이다.

실제로 기업 문화도 끊임없이 발전과 진화 중이다.

혁신형 학습기업문화는 다양한 경계, 관료 층급과 망존한 습관을 없애고, 정보를 공유하는 개방적인 환경을 만들어 창의적인 성과를 부단히 장려하고 혁혁혁으로 가져온 학습 흥분감과 거대한 에너지를 체험하고, 일을 ‘유료의 유쾌한 학습 과정 ’으로 만들었다.