華潤万家再戦電商オンライン「E万家」

「華潤電商e万家は2015年2月以降にオンラインします。」華潤万家の関係者によると。華潤創業（華潤万家の親会社）第3四半期の新聞はその小売業務の損失を7億香港元と示していますが、同935.7%減少しました。しかし、これも華潤万家の再戦エレクトビジネスの勇気を阻むことができません。

Tescoを買収した後、華潤万家はスーパーマーケットでの営業状態の地位も新たな高度に上がった。華潤万家は3年間でTescoとの融合を実現すると発表した。また、内部管理において、華潤は生鮮パートナー制度を展開し、従業員にくっつき、管理効率を向上させました。

それでも、利益が下がり、電気屋が殺到し、電気屋の出師が不利になるなどの影は依然としてこの商売を覆っています。では、左手の電気商、右手の楽購、内功を強化した華潤万家が包囲を突破することができますか？

　　再戦する電気商意味が平らかでない

電商の価格戦やよだれ戦を罵倒しているのに、電商自慢の業績は目に余る。

先ほどの「双十一」のネット通販カーニバルでは、猫が571億元の売り上げを達成しました。そして、オフライン小売が次々とネットに触れた今、華潤万家は電気商への進軍ラッパを鳴らしました。

調査によると、華潤万家新しいエレクトビジネスはe万家公式サイトのドメイン名と統一し、LOGOも設計最適化中で、2015年2月以降に正式にオンラインする予定です。また、Tescoのエレクトビジネスの部分も華潤に合併され、e万社に統一されます。

しかし、深圳唯実慧達企業管理コンサルティング有限公司の高級コンサルタントの陳怡から見れば、華潤万家は電気商の動作が遅いです。細数の各大実体小売企業、大潤発オンライン飛牛網、歩歩高押宝雲猿網、ウォルマートは1号店、蘇寧易購などに頼って、多かれ少なかれ電気商に足を踏み入れます。この時、後来は華潤万家の前に置かれた課題となります。

実は、2004年11月に華潤万家は電気商取引プラットフォーム万社のムーアをオンラインで運営していましたが、主なサービスは香港、マカオ地区で、2009年に内陸部と海外業務を拡大し、2013年に失敗に終わって、経営停止を宣言しました。

失敗は成功のもとと言われている。過去の失敗に対して、華潤万家CEOの洪傑は「革新的な失敗をすることが多く、しかも第一歩は往々にして間違っている。」ミスのプロセス自体が経験的な意味を持っています。彼は華潤万家は今千億クラスの企業です。企業が相応の規模に達した時にブランド力が発揮されると言いました。

これに対して陳怡は自分の期待を示した。他の業者の電気商取引の経験を学ぶことによって、もっとはっきり見えるし、自分のオンラインに電気商取引をするためにもっと十分な準備ができると彼女は指摘しています。同時に、華潤の自社ブランドはOle'と一緒に直接輸入した商品も他の小売商と比べて電気商取引をするのは自分の優位があります。

また、人材については、華潤万家は新しいグループを作って電気商をする計画です。洪傑氏は、現在すでに独立したエレクトビジネスチームを設立したと述べた。調査によると、エレクトビジネスは現在華潤万家エレクトビジネス事業部総経理の李颞が担当しています。

外部のいわゆる「華潤電商は鴨を追い詰める」という言論に対して、洪傑さんは玄機の答えを漏らしたようです。

業界の人が言っているように、「やるかどうかは別のことです。よくやるかどうかは別のことです。」

陳怡も電気商とのマッチングのために、華潤万家もマーケティング部門を設立し、顧客の洞察、顧客分析などを主な仕事としていることを明らかにしました。

　　オシドリミルクティーはまだ完成していません。

コードネームを入れる一方、ラインを広げて店を降りる。Tesco買収後の華潤が中国のスーパーマーケットの店王を実現できるかどうかはまだ疑問です。

結局、イギリス式管理のTescoと地元企業の華潤万家はコーヒーとお茶のように完璧なオシドリミルクティーを一杯にしたいです。

融合を実現するために、洪傑は華潤万家の内部でわざわざ「長征」プロジェクトをスタートしました。プロジェクトリーダーを担当しました。3年で完成する予定です。

しかし、その前に、多くの企業の融合が失敗したケースがあります。例えば、ウォルマートの良い買い付けは多いです。四年間をかけて完全に融合できなかったです。華潤万家はまだ多くの努力が必要です。

これに対し、洪傑氏は、中国と西洋の文化には違いがあり、相互理解の認識にも偏りがあると述べました。異なる国の人が異なる法制環境の下で事の処理に対して異なる意見があるようです。この違いはもっと相手の立場に立って問題を考える必要があります。

融合の過程は人事、組織構造、情報データ、サプライチェーンなど多岐にわたる。第一の人事問題

これに対して華潤の政策はTesco従業員が同意して残しさえすれば、編集を超えてもいいです。業界関係者によると、この政策は前期に融合を迅速に推進するのに役立つが、後期の消化も挑戦である。結局Tescoが遂行するイギリス式の標準化した企業文化です。そこで、Tescoの人員削減や閉店などの情報が度々報道されています。

一方、華潤万家の本部のある高管も、数十年を経て、Tescoは世界で最も完備している情報システムを形成しています。企業管理構造、部門設置、運営プロセス、財務計算は情報システムに対応すると考えています。どの商品でもシステムの中で位置をはっきり調べられます。

これも華潤が勉強しなければならない部分です。9月末に華潤万家がスタートした「北斗星」計画（学生をロンドン、Tesco本部に派遣して研修を勉強させます）はまさにショートボードを補う措置です。これらの効果はいずれも短期的に形成され、実現されるものではないと言わざるを得ない。

人事、企業文化などの短期的な融合に比べて、データ、商品、サプライチェーンのドッキングはすでに比較的に著しい効果が現れています。

データによると、10月31日現在、Tescoの自社ブランドはすでに華潤万家華南大区103店舗に入り、761種類の単品を増加しました。後者の自社ブランドは前者の15店舗に入り、750種類の単品を増加しました。

華潤万家はTescoサプライチェーンをスクリーニングしています。後者のサプライヤーは華潤万家全体の購買システムに入る機会があります。以前の注文をはるかに超えています。

この点から見ると、美味しいおしどりのミルクティーが期待できそうです。

　　「刃物」管理システム

求人難、人材の流出が続いているのは、小売企業の直面する重要な課題である。

このために、現在の実体小売企業は消費者にくっつくだけでなく、従業員、特に核心の優良品質の従業員にくっつきます。

もし電気事業者を開拓するのが客流の分化に適応するので、合併して店を買収してサプライチェーンのシステムと影響力を拡大するといえば、ますます巨大な店舗と従業員の体系の前で、内功を修練するのも早急に解決する問題で、これはグループに絶えず精密化の管理を強化するように求めて、管理に効率を求めます。

華潤万家はこの方面で工夫します。今年7月、華潤万家は初めて「生鮮パートナー」制度を試しました。生鮮社員とパートナーシップを取る方式を通じて、デパートの従業員の積極性とパフォーマンス表現を向上させ、そして従業員と超過業績による経済的見返りを分かち合い、お互いに向上させて、ウィンウィンを実現したいです。

華潤万社の「生鮮パートナー」プロジェクト責任者の陳経理によると、今年7月~9月の華潤万家南区の約100店はこのプロジェクトを通じて合計で約650万元の超過利益を創造しました。そのうち、300万元近くは比例して従業員にボーナスとして支給されました。

このやり方に対して、陳怡は賛成した。彼女は、現在スーパーの最後の砦は生鮮で、製品の自身の属性は顧客の体験を非常に重要にさせると指摘しています。

華潤万家のパートナー制度は従業員を激励しました。特に生鮮の末端従業員の積極性。生鲜のこのような非工业制品あるいは标准化の程度の低い品类でパートナー制度を広めて、十分に授権して十分に従业员を激励して、サービスの品质を高めることに利益があって、顾客の体験を强めて、顾客にくっつきます。

華潤万家の関連責任者はまた、現在は生鮮の職場の従業員だけに対して、これからもっと広い範囲でこのようなビジネスパートナー制度を実行することを考えていると述べました。

しかし、業界関係者は、このようなパートナーシップ制度は多くの種類が推進されているわけではないと強調しています。例えば、衣類、書籍、ソフト百貨などの商品類がありますが、消費者は電気商の長年の育成を経て、ネットショッピングの習慣を身につけました。この場合、差別化がポイントです。

実は、華潤万家の「利潤シェア」計画は商業小売業の単独判例ではなく、多くの企業が小売業の人材を引き留めるために、似たようなパターンを利用して店舗の魅力を高めています。

例えば、去年カルフールも「利潤共有計画」を発表しました。同時に、「料理丁学院」、「野菜果学院」、「パン学院」などの専門訓練項目を展開しました。従業員の職業の素養と給料の待遇を昇格させて、ウィンウィンを実現します。

小売業はもっと多くの職人精神と革新能力を備えているべきです。陳怡は、このような状況の下で、管理に効率的な道がまだ長いと言っています。電気商は唯一の強い相手ではありません。