2014靴服販売店の発展は「六大」の肝心な点をよく覚えてください。

成功は時に一点突破で大事業を成し遂げ、失敗は「千里の堤、蟻の穴」によって壊れる。どの企業もディーラー会社は、すべての面と向かって行うことができませんが、肝心な点を把握しなければならない。次はディーラーの生存発展に注意しなければならない六つの重要な要素を見ます。

　　一、製品構造

マッチしていない商品はディーラーにとって、天に登るより開発が難しいです。マッチした製品ラインやブランドは、弱いディーラーから強いスピードで成長することができます。不整合な製品ラインもディーラーを迅速に経営の受動的または困難に陥れることができます。

ブランドだけでなく、マルチブランド経営するディーラーは、ネットワークを構築し、ネットワークを維持し、急速に流通するスーパー商品を販売し、または構築しなければならない。そうでなければ、いくら資本が充実していても、チームが強大で、理念が先進的であっても、最終的には停滞した焦燥の中で徘徊している。

ある人は、ディーラーがブランドを経営するには、必ず多くのブランドや多品類経営をしなければならないと言いました。単一のブランドの場合は、スーパー単品を作成する必要がありますが、製品構造の法則では、1:3:6を行う必要があります。つまり、イメージ商品は1%しか占められません。マルチブランドやマルチブランドが経営する場合、その組み合わせの法則は基本的に2:3:5法則にマッチし、育成型製品/ブランドは2つを超えてはいけません。成長型製品/ブランドは3つを超えてはいけません。成熟型製品/ブランドは5つを下回ってはいけません。

現在、大手企業であろうと、小商であろうと、多くのディーラーの友達はこの規則を理解していません。利潤商品を或いは自主的に開発した製品/ブランドを命の綱として扱っています。製品の流通が速くないため、ブランドの成長が遅いです。私たちは多くの大きな商を見ています。表面的にはとても大きくて、鮮やかですが、下流の取引先の品質から見ると、やはりとても悪いです。

　二、チャネルネットワーク

ディーラーの職責は何ですか？販売している製品を市場の小売端末にカバーして、彼らにサービスします。販売手がコントロールする販売ネットワークは、企業がディーラーを選ぶ一番の条件です。ディーラーは自分の経営区域内のルートネットワークが完備すればなるほど、システムが整い、メーカーの心の中で地位が高くなり、その販売確率がもっと大きいです。

　　ディーラー自分のチャネルネットワークを構築する時、以下の四つの落とし穴を避けるべきです。

　1、区域が大きいほどいいですか？

多くのディーラーはスタートしたばかりで、自分を総代理店に位置づけることを急いでいます。自分の経済力と運営能力を全く考えていません。流通エリアが拡大したと思ったら、販売確率も高いです。広く浅く収穫すれば，多少は収穫がある。実際の効果はそうではないです。流通区域が自分のコントロールできる範囲を超えたら、一つは限られた資源の浪費、効率の下になりやすいです。第二に、メーカーの目標を達成することは困難であり、メーカーの強力なサポートを得ることは困難である。第三に、メーカーの市場運営が進むにつれて、あなたが運営している生半可な市場を分けて、他人のために嫁ぎ道具を作った結果になります。

2、ネットが完全であればあるほどいいですか？

ディーラーの販売システムは普通四つのタイプに分けられます。商超システム）、伝統的なルート（流通システム）、飲食ルートと特通（または共同購入）ルート。

多くのディーラーは多面開花に慣れています。すべてのシステムが作ります。しかし、効果は逆です。

主な原因は三つあります。一つは資金の埋蔵量が足りなくて、流動資金の不足を引き起こします。第二に、製品構造の特徴は、いくつかの用水路、道路の運用コストが高すぎて、引き合わないことを決定しました。第三に、ディーラーの社会広報能力はそれぞれ工場があり、あるルートの運営で、社会資源が足りない。

　3、利益は薄いほどいいですか？

多くのディーラーが引く手あまたの販売代理店自分の利潤をますます低くして、甚だしきに至っては引き分けにして出して、メーカーの利潤を儲けます。その目的は二つあります。一つは薄利が多く売れました。利潤は薄くなりましたが、量が多くなったらやはりお金を儲けます。二つは、この製品は儲からないです。しかし実際の操作の中で、このような操作方式はやはり多くの弊害があります。いくつかの上昇中の製品に対しては、流通利潤をどれだけ低く抑えるかで、お金を儲ける機会を逃します。第二に、販売業者に価格交渉の習慣を身につけさせて、価格で脅迫します。三はメーカーの遅さを引き起こします。製品の価格を乱して、メーカーの処罰を受けやすいです。

4、布控力が強いほどいいですか？

ディーラーはネットワーク構築の初期においても、後期メンテナンス段階においても、布告能力が強いほどいいのではなく、安定しているほどいいです。特に初期の布点段階では、各点がそれぞれそこに落ちていくのがポイントです。これはディーラーの大局観が必要です。点間の間隔が適切で、点と点の間の線がつながっています。ディーラーのネットをまいて、回収できます。これは各販売店と堅固な協力関係を築く必要があります。

ネットワークの制御力は強力な拘束力に由来するのではなく、ネットワークのバランス分布、製品の整合、利益の分配、サービスの位置付けの有無に由来する。

下流のネットは簡単で、利潤が高い人、製品が売れやすい人、お客様との関係がいい人は誰と続けて行けますか？

三、資金の流れ

ビジネスでは、ディーラーの必須条件の2つは、ネットワーク、2つは資金です。

ディーラーはメーカーと端末の間の中間部分にあります。現在は普通のメーカーが現金現物を要求していますが、信用限度はあまりありません。小売端末は多くの売掛金があります。ディーラーの資金力は往々にしてその発展規模を決定している。経営の中で資金の流れの円滑さを維持してこそ、経営活動の正常な経営を維持することができる。ディーラーはキャッシュフローの円滑化を維持する中で以下の点に注意しなければならない。

1、経営商品の数量をコントロールする。多くのディーラーが「貪欲大」の欠点を持っています。経営する製品は多ければ多いほどいいです。ディーラーは「一経営の製品が多く、お客様の資源が十分に利用できる」と考えています。二番目の配送コストは減少します。新しい販売機会を増やす。ただし、品種が多すぎると、経営資金や注意力が分散し、コア製品の強みが弱まります。ディーラーは製品を扱う種類に対して、力を合わせて実行しなければならない。1＋1が2より大きいとは限らない場合があります。

2、選択的に会計期間が長い飲食とスーパーシステムがあります。メーカー側の立場から、自分の製品は販売店の経営エリアのすべての飲食、スーパーシステムに入ることを希望しています。しかし、ディーラーは各飲食、商超システムについて考察しなければならない。その決済信用、会計期間、及び経営状況などを考察する。有効な評価を行う。会計期間が短いので、商売がいい飲食店、スーパーマーケットは優先的に入ることができます。具体的にどれぐらいの家に入るかは、自分の財力状況とリスク係数によって決めなければなりません。自分に余地を残しておく。あなたの資金に問題がある時、メーカーはあなたが商でどれぐらいの金額を超過したかを考慮しません。これらの要素が借金をさせたのです。{pageubreak}

3、現金現物の端末店を多く運営しています。各地域の一部の中小小売店は全部現物で運営しています。これらの店を多く操作すると輸送コストが高くなるかもしれませんが、資金の回転速度が速いです。ディーラーがサービスをしさえすれば、このような数量は多くて、毎月の販売量もとても素晴らしいです。

4、在庫管理をしっかりと行います。ディーラーの経営は買いだめではなく、資金の回転が速く、暴利よりも収益性が高い場合があります。だから、ディーラーは在庫管理をしっかりと行い、在庫を合理的に分類しなければならない。合理的な在庫は三つの種類に分けられています。一つは、商品の売れ行きが速く、利潤が低い回転在庫です。この種類の在庫は拡大できます。仕入れ量が大きいほど利潤が高くなります。二つは、利潤が高く、販売が伸びている在庫です。この種類の在庫は快速に出荷し、絶対に在庫を押し付けません。

5、有効な未収金管理メカニズムを確立し、顧客信用制度を確立し、企業経営リスクを低減する。

　四、メーカー関係

ディーラーの発展は企業に離れられないで、ディーラーとメーカーは良好な協力関係を創立して、自分の業績に対して昇格させて、利潤の仕返し、ルートの完備あるいは自身の発展と完備に対してすべてとても役に立ちます。ディーラーと企業の関係は協力の関係であり、ゲームの関係でもあります。ディーラーはこの関係をうまく利用して、メーカーとの協力の中で最大の利益と進歩を図るべきです。

　　メーカーお互いに理解するにはコミュニケーションが不可欠です。ディーラーは戦術面での実行は企業の長期計画と協調し、上流メーカーの各種資源を上手に利用して統合し、自分で端末ネットワークを構築する力を強化しなければならない。新興ルートの変革の大きな背景において、メーカーはディーラーの経営構想と企業理念が高く協力し、メーカーと協力してルートと端末で実現できるようになります。このようにしてこそ、メーカーはディーラーにより多くの支持と投入を与えられます。だから、ディーラーは心を正しくし、企業と緊密に協力し、自身の資源の優位性を利用してメーカーと共同で管理し、ネットワークを経営し、双方に本当のウィンウィン局面をもたらします。

メーカーを借りるには、ディーラーはメーカーの駐在機構との関係をよくすることが得意です。現在、各大手メーカーがその駐在機構に採用している遠隔管理は、手抜かりがちで、ほとんどのメーカーの監視システムが整っていないため、すべての駐在機構がメーカーの指示を正確に実行しているかどうかを確認することができません。ディーラーは自分の地理、風俗、習慣などの状況に熟知している優勢を利用して、駐在機構の人員と良好な協力を形成して、緊密な関係を作り、市場戦略を制定する上で最大の助けと提案を与えて、業務執行上密接に協力します。メーカーの政策執行の主導権は基本的にメーカーの駐在機構の手にあり、政策の把握基準であり、駐在機構の人員が計算すると、駐在機構との関係をうまく処理すれば、メーカーとの矛盾や衝突を大幅に避けることができ、同時に最大の市場収益を得ることができると言っています。

五、チーム管理

管理はよくディーラーの弱い項目ですが、管理をしっかりと行い、ディーラーのリスク対策能力を大いに高めることができます。システムの管理は端末計画、端末訪問、端末販売促進、人員管理と審査、情報フィードバック、リスク警告などの方面を含みます。

その中で一番重要なのは優秀なチームを作ることです。ディーラーのシステム化管理の基礎です。

ディーラーの人員管理は公認の難題であり、ディーラーは人員管理によくある問題は：どのように古い社員を残してうまく使うか；どのように管理したら、チームの実行力を高められますか？これらの問題を一つ一つ解決しなければならない。

まず、老社員に対して、彼らの後顧の憂いを解決します。例えば、社員に養老保険、医療保険を買います。

第二に、会社の制度を検査し、確実に実行可能な制度と流れを制定し、厳格に執行する。

第三に、綿密な計画が必要です。実施後の審査、賞罰には、綿密な考慮が必要です。

その四、人の要素を減らして会社に対する影響を減らして、制度を使って人を管理します。このように、たとえ企業の人員がどんなに大きな流れでも、ディーラーの発展に影響を与えないと同時に、内部の小さいチームが現れて管理執行力に対する衝撃を避けました。

最後に、自分の従業員を尊重し、自分の従業員を大切にし、社員の心の声によく耳を傾けてこそ、社員に帰属感と責任感を持たせることができる。

もちろん、いくつかの管理問題はディーラーにとって、一定の難度を持っています。多くのディーラーの現在の資源実力と能力のレベルはまだ全部達成するのが難しいです。つまり、ディーラーが良好な学習心理を持って、自分の進歩と発展を絶えず要求しさえすれば、徐々にシステム化管理を完成することができます。

六、トレンドチャンス

成り行きに任せる者が天下に勝つ。傾向をよく把握し、機会と需要を洞察することができます。よくディーラーの生存発展に欠かせない重要な要素です。肝心な点は、ディーラーが消費需要と顧客ニーズの変化を察知し、チャンスを把握し、往々にして突破的な発展を得ることができるかどうかです。

1、市場の鋭い洞察力。考えるのが上手で、規則的なものをまとめます。業界環境の変化、消費環境の変化、及び自身の製品と競争ブランド製品のライフサイクルの変化、これらはディーラーが注目しなければならないのです。

2、新品の普及が得意です。多くのディーラーは製品の市場普及はメーカーのことだと思っています。私達は協力すればいいです。このような観念の一方的な。一つの新製品の成功的な普及はメーカー同士の協力と共同の努力です。メーカーの立場から見ると、ディーラーはより強い市場普及能力を備えており、メーカーはその管轄区域を重点的に普及区域に設定し、費用を投入すると傾いてしまう。新品のプロモーションの成功率は高くなります。結果は両方の収益です。

3、新しい販売機会を見つけるのが得意です。いずれの機会も必ず需要が満たされていない、または必要が強姦され、さらに新たな機会が生まれるからです。蚌埠の発久酒チェーンは、お客様がお酒を買うのは本物のお酒だけでなく、より便利であることを発見しました。二本の商品を送る電話販売ルートを打ち出しました。同様に山東省では、順和酒店があり、飲食端末の飲み物の値上げ率は通常100%まで高く、価格はスーパーや喫煙ホテルよりずっと高いです。