創業期間はどのように資源の流失を防ぎますか？

関連データによると、民間企業の60%が5年間で倒産し、85%が10年間で閉店し、平均寿命は2.9年となっている。

異なる企業の成長経路は異なるが、成長は共通の目的である。

生きて、成長を求めるのは

多くの場合、創業型企業の成長は主に資源の蓄積と開発によって実現されます。これらの資源が企業の中で個人に占有されている場合、これらの核心社員が退職すると、企業の成長に深刻な脅威を与えます。

実は、これは多くの急成長をした企業があまり大きくない重要な原因です。

小さい企業にとっては、大きなことをするのは強いことと長いことをする前提です。

ここで言う大は大企業の大企業ではなく、生存危機を脱する大企業です。

大きくするということは、資源とエネルギーを蓄積し、比較的規範的な組織を形成し、より良い成長計画と戦略選択を実施することができるということです。

しかし、多くの企業が好転したばかりで、見通しが大いに期待され、分裂が起きました。

いくつかの企業の急速な成長はいくつかの創業チームのメンバーの創業の野心を奮い立たせて、また既存のチームの指導者に制約されたくなくて、あるいはチームのメンバーの間で摩擦が発生したため、彼らは別のかまどを持ってきて、肝心な資源を持っていって、似たような商売を始めて、企業の最も直接的な競争相手になります。

これらの現象は全部ではありませんが、確かに一定の普遍性を持っています。技術と市場の一環でこのような状況が発生するのは特に明らかです。

技術と市場は創業企業の重要な資源であり、技術は創業機会に対して相応の製品を提供できることを意味し、創業者が実際に機会を把握できるようにする。市場は販売収入を意味し、価値を意味する。

新創業の市場資源が個人の手に握られれば、この人は市場のニーズに応える製品を手に入れることができます。独立して自分で起業することができますか？この問題は答えにくいかもしれません。

しかし、企業の成長が速く、はっきりとした将来性があれば、この人はまだ逃げられないでしょう？明らかに、可能性が大きいです。

大きな会社では、仕事のさらなる分解、職務のさらなる細分化、資源の集中性を分散することができます。

しかし、これはより多くの従業員が必要であり、より規範的な管理制度が必要であることを意味する。

しかし、小企業はこのようにすることができません。小企業はそんなに多くの人を養うことができないし、細かい分業は協調の困難と管理コストを増大させます。早すぎる制度規範も同様に従業員の創造性を制限します。

そのため、新創企業の初期発展過程において、企業が獲得した資源を少数の人の手に集中させ、企業の発展に集中すべき資源を個人が占有した。

あなたの「信頼の半径」を広げる

重要な資源は創業者がコントロールするのがもっと合理的ですか？実は多くの創業者もこのように望んでいます。創業者は関係資源を掌握して、彼らは従業員に甚だしきに至っては創業パートナーを政府関係と重要な取引先に接触させません。

このようにすれば、短期的に重要な資源の流出を避けることができますが、企業の発展も制限されます。

管理は他の人を通して仕事をするので、企業の成長は更にこのようです。

そのため、発展の角度から見て、たとえ資源は創業者に占有されますとしても不利です。

資源にとって、創業者は「収」と「放」のバランスが必要です。

もっと多い時、「放す」をマスターして、十分に授権して、有効な制約。

資源の個人所有の現象に対して、多くの人は信頼、道徳、さらには良心の問題を連想しやすいです。

アメリカのランドコンサルティング会社のアナリスト、フランシス・福山さんは信頼問題を研究する有名な学者で、彼は「信頼の半径」という概念を出しました。

福山の研究によると、中国とイタリア南部では、信頼は家族や親戚、友人に限られがちで、企業が大きくなりにくいという。

日本、ドイツとアメリカの信頼の半径は比較的に大きくて、1歩進んで大きい会社の形成と発展に役立って、その上これらの大きい会社は専門の管理人員に頼って家族の関係ではありません管理を行います。

多くの人は100年前にアメリカの技師テイラーが出版した「科学管理原理」を知っています。この本は管理学の形成する一里塚と位置づけられています。テイラー管理システムの中で有名な措置は標準化、作業プロセスであり、標準化と規範化の仕事の流れに助けを借りて、労働者の技術と経験は仕事の流れに溶け込んでいます。

実際には、多くの企業がとっている合理化提案活動も、知らず知らずのうちに個人の知恵を事業の発展に溶け込ませているのです。

一部の管理コンサルタントは、企業の中核従業員に2～3人の弟子を持たせ、核心従業員を「博士課程の指導者」にして、栄誉感を生み出し、中核従業員を残しながら、核心社員の独特な知識技能を移転させることも提案しています。

表面の上でこれは小さい技巧で、注意深く分析するのも構造が作用を発揮するのです：科学的な業務管理の構造、チームの仕事の方式を励まします；科学的な激励の構造を創立して、例えば：株券のオプション、利潤が分かち合うなど、企業の凝集力と安定性を強めます。流れの管理を採用して、制度の建設などを強化していずれも一定の作用を果たすことができます。

個人の資源を企業の資源に転化する

資源が個人に占有されるかどうかは重要ではないかもしれません。

例えば、企業モデルがコピーされにくい場合、資源個人が占有しても大きな脅威はない。

一般的に、投資が少なく、技術が低い項目は複製されやすく、業務の展開は主に個人の知恵と経験に頼る場合、資源は個人に占有されやすいです。

個人の知恵と経験によって業務を展開するケースが多いです。コンサルティング会社とベンチャー投資会社はこの方面の典型と言えます。

コンサルティング会社は有能なコンサルタントに頼って、ベンチャー投資会社はリスク投資家の目と判断に頼るべきです。

では、このような企業はなぜ大きくなりますか？

注意深く観察すると発見しやすいです。多くのコンサルタントが相談書を書いたり出版したりすることを奨励しています。このようにすれば、資源保有者が他の人と共有し、成功した経験をコンサルティングツールや方法に変えて、会社のコンサルティングの流れを規範化させます。

次第に、個人が持つ資源は企業の資源になることに成功します。

もちろん、資源が個人に占有されて流失することを防止して、本質は組織の成員の能力の高まることを心配するのではありませんて、資源を占有したことを防止した後に企業の発展のために貢献をしません。

調査によると、連想投資会社はアナリストに分析報告を内部ネットワークにアップロードするよう奨励し、読まれた回数によって業績を評価する。

委員会が開催する投資政策決定会は内に対して開放され、委員でなくても傍聴でき、委員会の決定分析と過程を感じる。

実際には、これも知識と経験の共有と中継を促進し、隠蔽な知識を明らかにする工夫をしています。

似たようなものがあります。マッキンゼーは相談員に本を出したり、書いたりして、経験を分かち合います。

また、多くの企業が定期的に内刊を出版し、従業員、特に中高層管理者が上で心得を共有することを奨励している。